案例分析——难管的秀才兵（你回答我就加分！）

和闲

案例分享：

       这是最近在上的人力资源课程中，老师给的一个案例分析题作业。我觉得确实与实际工作中遇到问题十分相似，特拿出来跟大家讨论讨论（也当是给自己完成作业找找思路咯）。因为原案例是个内容较长的管理故事，我就按自己的语言分场景进行了缩写，为了保证内容的完整性还是有些长，希望大家能耐心看完：

难管的秀才兵

案例概括：项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法执行、平衡记分卡无人买账。手下人顶，人力资源总监追，总经理压，研发总监A好像没法干了。

主要出场人员：研发总监A   总经理B     人力资源总监C    技术骨干D            

场景一：讨账   

      在总经理B主持的平衡计分卡推广会会议结束后，在会上由于研发部门的平和记分卡推行进度最慢，被总经理批评了的研发总监A正揉着额头苦笑着正往外走。这时财务总监迎面走来：“A，我说你们给做的管理学院一卡通系统款子怎么还没到账，你抓紧催催，我得管关账了”。听到这话，A的脑袋似乎更痛了。     

        半年前，总经理B找到研发总监A吩咐了个任务，让A抽调几个技术精英到管理学院做个一卡通系统。因为管理学院是总经理B的母校，总经理很是重视，所以A抽调了以技术骨干D为组长的技术能手接上了这个任务。那想到，一个很简单的一卡通系统，试运行了3个月还不稳定，学校方面隔三差五的电话过来，每次都得排工程师过去，搭进去不少人工，结果现在还没完工。对着财务总监的询问，A只能苦笑应到：“一定一定，我催催我催催”

场景二：追逼

       A开完会走到自己的研发部门的时候，迎面一股土家饼的味道钻来。他想到又是那个家伙没来得及吃早饭，揣个饼就来上班了。摇摇脑袋，A往自己办公室走去。与往常一样，手下的研发员看到A点点头就算打过招呼，显得不是那么讲究。这与A的工作宗旨有关,他一向以为把活干漂亮才是真的，其他的都是虚的形式。就像这几年，公司经常搞一些培训，凡是于业务无关的他一向都不支持。走进自己的办公室，A正想着还是赶紧把一卡通的项目解决了，决定下午开个会摸摸情况，商量对策。这时，人力总监C走了进来把一张表格递给了A“这是研发部门的考勤记录，你过过目”。A接过表格一看，好么，迟到4次、迟到3次的比比皆是，其中技术骨干D以迟到5次高居榜首。

        人力总监C说道：“现在新的考勤制度已经开始执行了，按照规定迟到的人都要公开通报批评，迟到3次以上的都要扣工资”。A一看这下来真格了解释道：“这个考勤制度重头到尾我都是反对的，他们不是车间里工人，是用脑子工作。你怎么给他们的脑子打卡？几点开始思考这个项目，几点完成构思的。平时回家通宵赶进度的比比皆是”。人力总监C解释到：“这个制度是开会通过的，少数服从多数。你们要特殊他们也要特殊的话，那制度不是形同虚设了么？再说了头一个月我已经给你们证词了迟到三次以上才扣工资……”A想了想，也是有道理，便决定下午开会时把迟到的问题也说说。

场景三：群伐

    下午开会的连同A自己一共有7个人，等这些技术骨干么一个个就位坐好后。A发言到：“今天的会议主要讨论两个问题，一个是校园一卡通的问题，一个就是部门迟到早退的问题”，A停顿了下继续说道：“首先由D说说，我想一个一卡通系统，总比我们日常接的活简单多了，怎么搞不定呢”

       D郁闷的说道：“这也是不怪我们，前期我们都按他们的要求做好了。结果试运行的时候对方不断的要求增加功能，导致原有的系统也受到影响，不断的返工，这种情况有什么办法。主要是A老大你不是也说了，这个单位是总经理的关系，一定要尽心，那人家提要求，我们还不得好好干呀。我在这里也求您了，以后这种吃力不讨好的活再也别让我们干了，真烦心”。

      A想了想，如果对方一直要求加功能的话，是不好搞的，便对D说道：“那你把项目文档散会后拿给我，我看看问题出到哪里”。哪想到D反应不小：“项目文档，是有空写那玩意呀，解决故障1个小时，整个文档还要1个小时，太费事了”开会的其他人员也纷纷意见很大。 A心里有股火上来了，不过还是想着后面单独解决这问题，便说到“那我们先说说迟到问题，我们部门这月迟到太多了吧？”与会众人纷纷抱怨道“我们经常回家了也在赶进度，结果熬夜通宵导致迟到，这个谁管过。我们的那个人每天的工作时间不超过规定的8小时，国外人家都是施行弹性工作制，我们公司这么做对我们不信任似的。再说了，我们要是偷懒公司这几年的业绩怎么提升的这么快，这些都是我们加班加点赶出来的。是不是一个打卡迟到就把我们全否决的了”尤其当众人听到迟到还要扣工资时，意见更大了其中D更是直接摔门而去“此处不留爷，自有留爷处”。。。。。。

场景四：对弈

       上次部门会议结束后，A感觉脑袋大了一圈一晚上没睡好。第二天一早A便决定要去跟总经理B谈谈。总经理B比A还大一轮，也是做技术出身，白手起家把企业干的风风火火，一直以来很是让A佩服。不过最近一年来A是有些看不懂B的做法，上了几次EMBA课程怎么突然时髦起来了。开始在公司里搞起各式各样的培训，各种管理技能的培训不断。

      进了总经理办公室，B首先说道：“A呀，我想听听你关于你们部门平衡记分卡的实施情况”，A想想了猛的盯着B说道：“说实话吧，B总，我和我的工程师们现在还没搞清楚这是个什么玩意，人力资源部发了一大堆学习资料，但是我们那里有时间去看这些，项目进度一个赶一个。我们都是高技术的，只要知道怎么干就好了，没必要知道为什么”。“这话可不对，大家必须看到自己工作与公司总体目标之间的关系，这样便能协调一致，例如低端项目的利润越来越低我们就要把目标放到高端的项目上去,那么我们的考核就要向着这方面去倾斜”B说道。听到B说这些，A其实很想提提那个一卡通项目都低端，还浪费了我们大好人手，但考虑到总经理的面子最后还是没说出口。

     想了想A还是觉得说说打卡的问题：“我的人就那么多，最近项目很多还搞这样那样的培训，经常晚上回去还要加班，既然公司要求必须打卡，那他们晚上的工作怎么算，还由于晚上赶进度而迟到就要扣工资。要知道，他们每个人几乎都有可能被别的公司挖走的”。B这次没有转移话题”无规矩不成方圆，我们现在企业越来越大，不许规范化管理。既然制度有了，不管是谁都要遵守这些制度！”A反驳道：“B总，我不反对规范，但你不觉得我们公司现在各种管理报表、培训越来越多了么，这样我那里还有心思去搞技术，有时候我真想辞了总监的位子回去单纯搞研发”总经理B对A还是很欣赏的，认为他是个能搞起技术的人，一直以来也想把A培养成公司的技术灵魂人物，听到他这样说也有点犹豫便终止了这次会议，要好好考虑下到底该怎么做。

    好了，案例内容讲完了，虽然经过我精简但为了保证故事的精髓还是显得有点长。下面大家一起讨论讨论以下几个问题，只要回答我就加分哦：

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？

4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？

西风吹书

个人拙见，时间有限，抛砖引玉：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
   大概念上是管理问题，细节上又突出了绩效考核和绩效考核前的培训矛盾、整体培训问题、人员沟通问题、企业内部执行矛盾、项目标的物不清晰的问题、非人力资源的人力资源管理不到位的问题......

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？

   首先针对管理学院一卡通系统,要明确的书面的任务达成标的物的确认,不能因为可户的无限要求而无限的提供解决方案;
    其次针对本部门的考勤问题,要耐心的说服和服从为主,不能自己在大会上同意但是在部门上却反对;
    再次,培养好自己被部门的后续的技术骨干力量,因为在企业制度进行变革的同时势必会影响部分人员的固定思维模式,所以,适当的"杀鸡"是合适的.
    最后,加强本部门和自己的沟通管理能力,和人力资源部门一起调查本部门的培训需求,并落实.

西风吹书

斑竹的3和4问题太大,可不是一句两句就说完了......

晚霞的天空

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
  公司发展壮大后，走向规范化，流程化管理面临的各项管理问题。
2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
  真正理解公司实施这些举措的目的什么，调整自己的定位。在实施公司这些管理举措时，根据自己部门的工作特点，提出自己的建议和和方案。
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
首先，让技术总监明白绩效考核对他管理的好处。而不是强硬的推行。让技术总监参与绩效方案中，让他当主角，人力总监只是配角。只负责提供考核方面的帮助和建议，让技术总监感觉是他自己在做自己的考核，人力总监只充当老师的角色。
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
坚定公司要变更的决定和信念。在推行公司各项政策时，更多的让员工工明白自己为什么这么做的原因。在不影响大的游戏规则的前提下，一些小的方面，可以做适当的调整。

candyshy

围观看各位大虾解答

eva0915

谈谈我的拙见：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
本案例现在已陷入一个怪圈，总经理已明白，企业想要做大，就必须要规范管理，但是，面对强势的技术部门，却又感觉力不从心，或者可以说如从下手，所以导致很多问题的主导权已转移至别人手中，所实施的一系列项目，很可能会胎死腹中

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
如果我是A，这个要分两步看，如果A对公司的一系列改革持否定态度，很可能导致新制度无法实施，从文中可以看出，B对A存在很大程度上的依赖
如果A能改观自己的看法，需认真的与B做一次深谈，切身的去了解B的思虑以及现在部门存在的问题，拿出切实可行的做法，而非由人力资源一刀切的做法，压的越紧，反弹的劲就会越大，所以找到释放口才是王道

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
如果我是C，可能不会跟A说少数服从多数这样的做法，尤其对于技术部门，怀柔政策更加实用，在没有取得A的支持的情况下，盲目的施压，结果就是两败俱伤，结果受伤的必然是C，因为B是公司个骨感，是核心。
如果我是C，我会约上B，与A来一次深谈，切实分析目前单位面临的现实情况，以及为何要推行绩效，对大家的优势又在哪里，争取让A能理解这种做法并非给他们部门额外增加负担，而是在给他们提供更高的发展平台
另外，绩效的全过程应该由A去主导，而非C，本末倒置，难怪A部门从上至下一直抵抗


4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
针对B，我想应该是有个大局观在，但是还缺乏实施的具体思维，所以被A将军后，对自己的做法也产生的怀疑。建议B先梳理一下目前但是的人员结构是否合理，如果跟A无法正面交流，但又很想挽留A的话，可从这方面入手，调整人员结构，分工到人，不把所有的压力全部释放在A身上，或许可行

以上为个人浅见，各位见笑了

和闲

eva0915 发表于 2012-7-21 14:31
谈谈我的拙见：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
本案例现在已陷入一个怪圈，总经理已明白，企业 ...

说的很好！ 受教了

calvinlee11

1.技术出身者还有对操作者向管理者的转变，没有学会使用管理工具，不习惯管理规范化
2.与人力资源总监、总经理一起重新理清流程，制定更为合理的绩效考核方案，强调结果指标与过程指标的并重。
3.考勤制度要执行。但不列入绩效考核范围。重视对绩效过程的考核。
4.加强与A的沟通

calvinlee11

让直线经理明白绩效管理的好处，帮助其开发有效的绩效考核指标体系，使绩效考核成为真正有用的激励下属努力工作的方案，而不是HR部门想出来强加的方案。

calvinlee11

calvinlee11 发表于 2012-7-21 22:03
1.技术出身者还有对操作者向管理者的转变，没有学会使用管理工具，不习惯管理规范化
2.与人力资源总监、总 ...

1.B对A的考核有问题。因为是B的母校，所以加大成本尽力做好。造成各种问题。B有部分责任。