人力资源案例：企业文化体系的建立

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某机车公司为一家国有企业，在发展过程中，逐渐暴露出企业文化停留在口号的阶段，难以落地实施、企业文化建设等同于文体活动，文化建设工作与企业经营管理形成两张皮等问题。结合企业问题现状，华恒智信顾问专家团队提出企业的主要问题是文化体系建设不到位，并针对性的为企业指出企业文化体系建设的三个重要方面。

【客户背景】

某机车公司是我国大型机车企业集团之一，主要经营铁路机车车辆、城市轨道交通车辆、铁路起重机械、各类机电设备及部件、电子电器与环保设备等产品的开发设计、制造、修理、销售和租赁业务。公司旗下拥有15家全资公司和4家控股、参股子公司，分布在全国10多个省、市，目前员工数量达到6万多人，企业销售收入达到200亿元以上。

【客户问题】

目前，作为一家国有企业，公司的机关作风非常严重，管控定位不清晰，公司领导和大多数员工缺乏服务意识，存在明显的拜官主义倾向，员工对企业的依赖性较强，工作流于形式，缺乏工作积极性和主动性，这些现象都与市场经济发展对企业的要求相背离。公司虽然也倡导推崇“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等文化理念，但是仅仅停留在口号的阶段，很少落地实施。
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公司也设有企业文化部，一直在做企业文化建设方面的工作，但是这些文化建设工作仅仅停留在唱歌、跳舞、打球的阶段，公司为此还建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标。这些文化工作与企业的经营发展也没有有机联系起来，形成了两张皮，文化建设效果非常不理想。该企业领导目前已经认识到了企业发展中的危机，为使企业更好地适应外部环境的改变、持续发展下去，企业领导决定向人力资源咨询公司合作，为企业寻求一条改革之路。

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【华恒智信分析与解决方案】

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1 {/ `) ]: ?4 q2 x通过对该企业相关部门领导以及员工的沟通，华恒智信顾问专家对企业存在的问题有了深层次的了解，专家指出，企业出现当前问题的主要原因是企业文化建设工作不到位。一方面，文化建设目前仍然处于口号的阶段，有名无实，没有落地实施；另一方面，企业文化建设浅化，将企业文化建设等同于举办文体活动，忽视了其他文化建设的方式，导致文化建议难以取得理想效果。

8 |2 r) H; N. L8 ?* Y结合企业问题现状，以及对行业内国内外先进企业的文化特征的深入研究，华恒智信顾问专家团队提出企业应该做好公司内部的企业文化体系建设工作：

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首先，企业在进行文化体系建立前，应最先做好文化标准体系的建设。这主要包括三个方面。一是制度层面的建设：包括关于员工工作规范标准、各岗位员工工作程序的建设、部门间和岗位间信息沟通规范建设等；二是企业理念的建设，主要是明确企业对待员工、对待客户、对待工作的准则，包括员工价值取向和做事情的行为态度等内容，这可以使员工明白处理事情的相关理念与原则；三是对外形象与标识的建立，主要包括企业对外的形象、员工工作着装及用语等一系列行为形象的规范，例如“标准着装十八条”、“标准用语五不说”等。

其次，企业文化建设应进行组织体系的搭建，也就是文化体系内在运行职责的建设。企业内部不同层次的员工对企业文化的搭建发挥着不同的作用，一般来说，企业高层管理者是文化的缔造者，中层管理者是文化的传播与营造者，而基层管理者和员工则更多的是文化的执行者，企业在文化的组织体系建设中应该明确各个层面的责任和义务，同时配套建立企业文化建设情况的科学的评估系统，以保证企业能够随时掌握自身文化建设的全面客观状态，随时进行自我调整和提高，形成企业文化建设的长效机制，促使文化建设的持续改善和不断提升。

最后，同步进行文化管理体系的搭建，落实文化中的管理机制。这种机制主要体现在企业用人过程中，要确保完善优秀人才的选拔标准及任职资格体系，例如在核心岗位的任职资格标准中明确提出反映企业文化特点的任职资格要求，根据此要求选拔核心人才。假如企业提倡建设“认真”的文化体系，但在选拔干部上却提升工作不认真的人员，则很难建立“认真”的文化氛围。

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【华恒智信总结】

华恒智信顾问专家指出企业文化设计，主要定位是帮助企业进行文化诊断与梳理，通过文化标准体系、文化组织体系、文化管理体系三方面的共同作用，提炼企业核心理念和核心价值观，用专业的工具和系统的参与，提炼出一系列凝聚人心的口号和发展愿景，明确企业倡导的对人对事的原则和要求。华恒智信专家还指出，在建设企业文化过程中，要重点发挥领导者的推动作用，增强企业文化建设和企业管理的融合性，以及使企业文化得到员工的普遍认同，保证企业文化体系顺利建设，安全落地。

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