绩效管理日志

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2008-9-22 很多人每天都会重复做着很多事情,比如说起床、睁开眼睛、上班、工作、下班,再就是吃饭,我也不例外. 我所在的是一家不大的公司,公司总人数300多人,在这里工作了将近有六个月了,所有的资源都已经是非常熟悉了. 我是专职做绩效管理,每个月除了绩效管理外,还有岗位说明书,这两块加起来的话,对于我的工作还是很有帮助的. 我是我们公司的绩效管理的开创者,至少是在绩效与薪资挂钩后的第一个,所采用的方法都被我改革过很多次了,由开始的自我评分、上级评分和考核委员会,到过渡阶段的自我评分和上级评分,现在由于副总对绩效管理的要求,我们采用的是360度评估,当然不是所有人都能360度评估,总会有几个部门人员可能只有270度,但是我基本都保证他们有270度评估,即有自我评分,上级评分,还有同事评分、下属评分,其中也包括客户评分,从这个角度上来说,我自认为在程序上走上了公平. 作为自我评分和上级评分,我们会额外把他分离出来作为单独的考评项目,因为工作本身最清楚的就是这两个人,所以说他们涉及的考评指标是本职的考评指标. 作为其他评分我是按照四个不同形式进行划分,比如生产操作类、技术研发类、职能类、营销贸易类,这样可以简化指标,可以把关键性可被考评的指标从其关键指标中剥离出来,有人说这样做太麻烦太烦琐,其实我是针对公司的实际情况来进行考虑的,如果象IBM、通用这样人数逾万的公司,也许操作起来数字、文案工作会很麻烦,但是我们公司只有300多人,而且是制造业,所以比例换算下来可能就能实施下去. 如果你要每个人一张表格的话,那样固然很浪费纸张和人力,从成本角度上看,这是非常忌讳的,所以我设计表格的时候会把三到四个人同时设计到一张表格上,当然这要求对他们工作非常熟悉,以及对他们工作关系非常熟悉,我只设计三种表格,第一种是我上面说过的自我考评和上级考评,第二种是考虑不同职别的形式,第三种是考虑上级+同事+客户,还是只是单纯的同事+客户,这样做起来整个考评体系都非常明了. + S/ p z& n& y. K1 g u对于很多经理负责人来说,员工自评是他们的标准,而且在每次绩效反馈的时候他们都会大打折扣,那么这个时候我就对他们说,这个月考评上级先进行考评,然后返回给下级自评,这样可以避免缺少反馈,同样也可以避免下级自我评估过高. 4 ^0 S) N! | K0 n+ S2 y6 @对于绩效管理来说,最重要的是体系,体系的建立是至关重要的,我说我是怎么去构建这样一个体系的,首先绩效一定要与薪资挂钩,这是基础;其次绩效要与试用期挂钩,再次,绩效要与转正挂钩,当然这几个我都用自己的方法做到了,绩效反馈是绩效管理中非常重要的环节,这不光得益于你对数据的分析,还需要你做日常的观察,所以进公司的前两个月,我是边做绩效边做观察员,这对我后来的工作给予了很大的帮助. ! J3 n% s5 Q! V- d4 J现在我想做的事情是再次进行工作分析,编制更切合实际的岗位说明书,当做完这些事情后,我想我会分出自己精力,来投入到公司的岗位胜任素质的建立中,所以未来的工作还是很有发展方向的. " _4 [" k+ M* w2 k+ [2 m" C遗憾的是培训的相关权利现在还没有在我的手中,所以不免有些缺憾,我从来都认为作为掌握公司岗位说明书和绩效管理的我,应该把培训归纳到自己的手中,因为这两块是培训的一个基础. 今天大致就跟大家先做个介绍,让大家有所了解,以后会经常给大家分享一些绩效管理中的问题,希望对大家有所帮助和受益.

linzi922696

我能不能参考一下你的考核方法（表格啊 ），一直想努力的去学去做，可是都没能找到像你这样的老师，现在公司的的HR部门只是2个人，我跟经理，他也是半路出家的，对这些都不清楚，而且小企业，在绩效考核这块还只是用几张表，每个月到月底都是自评和上司评，每个月基本上一样，而且绩效的分数都是最终由领导定，然后直接给财务做工资。现在想学向前辈学习！

Amyyan

楼主,把你的资料共享下,我们一起学习学习吧.

Amyyan

360度考核能否成功,跟公司风气有关吧.你想想,同事考核这一关?同事之间会不会达成默契,你给我评分高,我也给你评高. 这是我一直担心的这个问题.

xiaosheng1998

我也很想学习一下，希望楼主能不吝赐教！

HR叶落知秋

是啊，绩效这块在公司一直是个难题，:+ 请楼主分享一下你的成果．

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看到大家对于绩效有这么好的热情，我会整理一下的，请大家把邮箱亮出来，这样可以方便联系，下面我继续今天的绩效管理日志。 $ Y# ~! Q1 T5 L4 O3 X t& X大家都知道，月末是所有公司进行绩效考核的时刻，这于每个公司薪资发放和结算时间有关系，我们公司发放是每月10号，结算是每月25号，我经常听人说压不压工资，其实这句话我到现在依然不是很明白，如果有明白的可以直接指点我。 # \* k: [. p2 H作为绩效管理来说，我认为适合用两类人，一种是分析型，一种是走动沟通型，做绩效管理一段时间后，我发觉绩效管理适合用于走动管理然后再根据数据进行分析，否则只能面对数据，不免有些片面。 上面amyyan，说出了她所担心的情况，她这种担心也是有道理的，因为很多时候我们并不知道部门内人员他们表现怎么样，这样可能要麻烦点，所以说小企业可能会得利些，这个时候走动沟通类型也就显现其作用来，作为评分，因为我选择的360度考核是定性考核，受主观影响是肯定的，所以我不去考虑这种主观因素的影响，但是我可以花10分钟要求他立刻交上表格，这样可以避免他们互相沟通，而且你一定要能保证360度考核评估的考核是匿名的，否则迫于人际压力他会趋向给予同部门同事高分。 " ~" t8 }- g/ R& _% s A$ Q9 E上面说的只能解决其一，那么第二个是收集尽可能多的数据，只有数据多了才可能进行处理，否则你只能接受1个数据所带来的残酷事实。 2 l E5 e/ Q8 K2 P& [第三，你要放平你的心态，作为绩效管理的人员，你应该清楚的知道绩效管理中，360度评估中同事之间的考评所应该占有的比例，而且同事包括和他工作相关的同事，而不仅仅是部门的，我举个例子吧，我至少保证每个月有至少2个以上的同事参与考评，这只涉及到主管以下的员工，象主管以上的员工收集的数据最少的3个，多的我收到过7个数据，这个时候数据的处理权利就在我们自己，做绩效管理一定要自信专业，所以对于不合理的数据一定要予以废除，我设计的表格有可以同时评4个不同人的，有个主管给我把四个都评100分，我直接找到他，跟他了解，然后直接把他的数据给废了。 今天我去给我们副总（副总不参与月度考核）送表格的时候，他问我为什么自我考评没有做就让我进行上级考评，我直接说考核方式发生调整，这个月上级先考评！为什么这样，因为同在一张纸上，他自我评价了就等于有了标杆，上级的评分往往就比他低，我想要破除的就是上级不进行绩效纪录习惯，直接想凭自我评分来获取信息，同时也节省他们不愿意进行绩效反馈的时间，当他们不做绩效反馈，你就得逼着他们就范（说的有点危言耸听呵呵）。 0 `8 K5 M# r- M其实说到360度绩效考核中另外一个重大的贡献因素，就是我的指标定向不是其工作本身，而是沟通、协作、团队、以及相关部门特定内容，比如生产就涉及安全管理、职能涉及到成本管理、销售的话因为最近公司在绩效管理方式发生了一些变化，我还需要进行了解。想想如果是你了解到这些指标，除非他跟你工资不挂钩，否则你不可能不在工作中注意的。不要把360度绩效考核定义到他工作的本身，否则除了部门同事其他部门还真不一定了解，也许连他自己部门也不了解。 我上面说了没有拿到培训这块让我心里有点咯哒，因为按照我的想法，我分析的数据会告诉我到底谁评估过于宽松或者过于严格，这个只能依靠培训（可以自己对他们进行培训），单个跟他去说，效果不是很大。 + L, ~6 V. p) \2 \: b; e好的今天就说这么多吧，其实表格的话，完全都是自己挖空心思去想适合的！再好的表格也架不住糟糕的方法，这个是我做绩效管理中的一个体会，所以试着从方法进行改变。 : |- \& n) Y& W& u" Y2 E

playpower2

拜读了你的绩效管理日志，学到了很多。我以前主要做招聘、培训等，我现在刚做绩效管理，有一些不是太了解和理解得不太深，没有一个绩效管理的体系与整体思路。想在楼主那取些经，望请赐教和与你更多交流！谢谢！我的邮箱：[email]nbkfhr@126.com[/email] ' v: ]( \( F0 u6 b! B- i我的MSN：[email]playpower2@hotmail.com[/email]

zhangyiyi

快到年底了,正在要做绩效的时候,能不能发给我也参考一下[email=.zhangl89_92@sina.com].zhangl89_92@sina.com[/email].谢谢.

在路上探索

:share: 版主真是个有心人!我一直在思考如何搞好单位的绩效考评,既要摒弃考评容易出现的走过场、忙闲不均、人情观念等现象,又要实现公正考评的真正意图,为领导决策提供参谋,但一直未找到好的突破口。今天看到版主的做法，希望能予以借鉴。谢谢！[email]xr2004@163.com[/email]