【已总结】离职面谈后，如何解决？

常诚

看一段对话，我将对话人的名字修改了一下：

HR：

美女，我刚才看见您的离职申请上，理由四个字：压力很大。这个压力是什么啊？

离职人：

大家对我太好啦，造成我很大的压力啊，只有走人的嘛。

HR：

你让我很矛盾很纠结，人人都对您好，怎么来的压力呢？！

离职人：

我待的很难受啊，超级难受！大家都对我好，可是就是不追究我的业绩，也不给予我实际的帮助，做不出来业绩啊。天天叫我去玩、去吃饭、去喝酒、去买化妆品，大家对我是很好，喝醉了有人送回家，没钱了吱一声，可是我总觉得：大家太好，感觉自己溶入不了这个团队。

HR：

换言之：就是工作上根本插入不进去。大家人又好，您又溶入不了团队，只是您不方便说。是不？

离职人：

是啊，谁也不愿让我帮忙，我就压根无法了解工作，那么如何去了解提升业务水平嘛！感觉我们部门小团队现象，表面上一团和气而已~~

HR：

不是每周都有新员工谈心活动，一对一的么？你怎么没有提出来呢？

离职人：

不敢提啊。提的话，第一、你上面的老大肯定会去找我老大聊，打破了部门内这种表面祥和；第二、你老大和我老大肯定产生分歧，说不定还有矛盾的嘛；第三、我观察几个部门都是这样的，你老大那么权威，说话那么有份量，要是从我们部门开始想到了全公司，那不是又要搞一次很长很艰辛的战斗来解决。我要是说的话，以上种种，大家就认为都是我提出来的，那全公司的人都对我有意见啊，破坏他们的这种这种，那我就成为他们眼中的罪人，那我还能做工作么？我还能呆下去么？

HR：

谈心活动上你不敢提，那是什么原因促成你最后提交离职申请呢？

离职人：

哈哈，你很厉害哦，知道我还另有原因。看在你是我求职中遇到最喜欢的人事，我告诉你吧：来了三周，我发现主要是我们的业务模式已经是固定的，我只要按照做就行了，但开发的已经开发了，我也不知道还要开发什么。再者，市场份额已经是恒定的了，很难再有开发的空间，剩下来的就是内部分配问题，发展到这个时段，我作为新人就很难溶入了。

HR：

这个，我记得在面试中，我老大也明确给你说到这个问题的哦，你表示认可啊，认为可以通过创新的方式来改善的，而且你当时提出了建设性方案，公司也希望引进来的新人带来创新，这正是您们一展身手的好时机哦。

离职人：

你别说了，我知道公司也在评价我的方案。可是改变一个容易，一下子遇到2个，还真难，说不定方案在执行中还会遇到很多的其他更大困扰因素。所以，我决定不做“鲶鱼”了。再者，公司期望创新，可是改善也好，创新也好，是由一定的政策作为支撑的，我没有看到公司给“鲶鱼”的政策是怎么样。

……

以上离职面谈中，新人说出来2个问题：第一、所在部门的和气，存在表面现象，实际上人和人之间，尤其老员工和新员工之间，融入不了；第二、业务模式已经固定，想创新，势必会打破原有的平静和利益圈。

问题：

1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？

2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？

已总结在2楼

常诚

沙发留着做总结！

实在抱歉！这个问题抛出来之后，讨论的很热烈，很多人都问我什么时候才总结。直到今天，我才有时间来试着总结。对不起！让大家久等了，以后我尽量做到及时总结，不辜负大家的热情和期盼！

这里，我就不将参与者的建设性方案进行汇总了，因为我发现，每读一次他们的语言，我领会到不同的体会，有些让我醍醐灌顶，非常感谢！更建议浏览者从第一楼开始一直看到最后，慢慢体会，或许，您的收获更多。

问题1、假设您是新人，属于挑战型的，那么，在表面一团和气，实质上各自抱团的环境下如何突破原有模式进行创新工作？

作为一个新人，在加入一个新公司前，肯定是会参加面试的（也有一些新人直接走马上任，没有面试，这是特例。），那么，当得到入职通知书的时候，新人应该：

第一、将面试中的任何一个环节、面试官的每一句话以及他们的每一个动作，都要在脑海里进行一个梳理，不要忽略任何一个细微的地方，总结出他们对您的期望是什么，这时候也许不明朗，没有关系，但一定要有一个概念，自己将要做什么。

第二、入职前，自己将开展工作上，将遇到哪些障碍这个问题要作为首要问题进行梳理，不要因为自己找到工作了，自己是高层次人才而主观地超自信地高看自己。一般说来，新人要想顺利开展工作，以下问题必须面对，得暗地里问自己能不能解决：

1、您如何取得上级、同事、下级的信任？这是做好工作的基础，一入职就得面对的问题，不得忽视。当您遇到那种阳奉阴违、表里不一等等的小人或者笑面虎，如何对待才能让其不给您挖坑设绊？

2、当自己的理念、方案等等上与上级、同事、下级发生差异的时候，您将如何使他们认可您的观点、方案、理念等等？

3、您有没有良好的沟通技巧，去和新公司的成员建立和谐高效的沟通目标？

4、您将如何平衡公司、部门、岗位的长远和眼前的目标，克服急功近利对自己的不利影响？要知道，试用期也就那么点时间，这是必须面对的。

5、您将如何均衡处理公司、部门和下属的利益，争取得到下属、同事们的支持？

6、您将如何在试用期或者更短的时间了解公司、部门情况，减少在磨合过程中对公司、部门的整体绩效的影响？

7、您原来的企业文化、组织氛围不可能和新公司一样，那么，您将如何适应新公司的企业文化，克服自己不要出现水土不服，且通过自身的努力来影响和培养具有创新精神的氛围？

8、进入新公司，可能会发现您坐的这个位置，新公司已经有人早已虎视眈眈，那么您将如何应对？假设其不合作的情况下，您又将如何应对？

9、您是新人，如何才能在新公司里快速地融入角色，克服自己一去人生地不熟等不利条件？

常诚虽然换公司的经历很少，但是经过自己的经历和面试中得到的信息，提炼出来的这9大问题，却是新人入职前一定要深思熟虑的，因为您一入职，这9大问题就扑面而来，容不得你喘气！

当您能对以上9大问题，能够做到基本上有把握的时候，试用期也许就在这个时候就通过了，哈哈。

入职后，正如hnyuhong在10楼所讲一样：“至少前一个月我都没有采取任何的行动，而是观察与了解的过程与举动，先通过不同的途径了解加入部门的每个人性格、特质、角色、工作习惯等等获取对我创新与改革有帮助的信息；其次再观察与了解各部门负责人的情况，日常中在前期他们的用人需求与部门内管理方面只要向我发出哪怕一些的帮助信号，我都力求解决；最后再逐渐渗透到高层中，在高层中取得一部分有权威性人员的理解与支持，当然最终需要老板的支持是非常重要的，但这一切的前提是推行的创新与改革方案是可行的，否则就算具备了条件可能也会失败。作为新人更多是扮演学习的角色，在日常工作中一定要放低姿态，不耻下问，只要掌握火候与分寸，定会寻找到给你提供信息的人，只要找到一个突破口，新人推行方案过程中首要得到支持的是你的上司，所以搞定你的顶头上司是非常重要的一步。针对不同类型的上司得学会掌握一些交往的技巧，所谓投其所好，相信应该可以搞定的。”这段话的意思就是：

1、在观察中打基础，在打基础中观察，建立与人的信任；

2、以解决核心问题作为切入点；

3、新人如何与老臣子、地头蛇处理关系。入职之后，人的因素比事的因素更要紧更重要，能否驾驭好复杂的环境，处理好与上级、同事、下级之间的关系，成为新人应该重点考虑的素质。

4、搞清楚公司、部门对新人加入后，关注的是新人的素质还是关注新人的经验，一般说来，都是在观察新人的素质，但这点在民企中不一样，因为很多老板都是近视眼，急功近利，都期望新人一来就马上发挥效力，改变什么什么的。这时候，新人还需要处理上这点：如何化解老板的急功近利，平稳度过试用期。要知道，新人离职的频率在试用期前后都是非常高的，这就引出来以下第五点

5、掌握新公司对新人的成本底线和业绩期望。很多老板都是希望新人一来就能点石成金，像八仙过海各显神通，所以，新人一定要掌握成本底线和业绩期望，在这两个范畴内，建立自己的工作计划，保证自己顺利过渡。

6、善于借助外力，给自己的工作留足充分的个性空间。

7、通过自己的努力，要让自己的同事、上级、下级了解自己的任务是什么、权力行使范围、边界在哪里，并如何通过寻求制度、行政手段等来保证自己对工作的运行顺畅。

总的来说，就是将入职前自己问自己的9大问题在入职后结合遇到的情况能及时地充分地化解，这样，就可以确保自己在遇到什么“表面一团和气，实质上各自抱团”等等障碍的时候，也能顺利开展工作了。

至于在工作上则需要有力展示自己的专业能力，透过专业能力去影响身边人，这点不但是自己在试用期的业绩体现，也会影响到他人的认可！

问题2、假设您是公司领导，得到新人离职的以上原因后，将采取怎样的措施来解决？

这里，我假定公司领导就应该做到以下工作：

第一、反思招聘环节，重点落脚在对岗位上的人的要求考核上：

招这人加入的目的是解决哪些核心问题？公司对新人看重的是经验、能力还是素质？公司对新人的期望上，是期望新人一来就点石成金，还是一年两年内解决问题产生效力？

第二、反思新人加入环节：

1、在入职引导上：

（1）对新人或者对老员工有没有做到充分交代清楚双方的背景信息？如果是没有让新人新人全面、快速地了解公司中的每一个成员，则会导致新人只能束手束脚地被动获取信息或者不能让新人有利地开展工作，甚至可能会让新人因为不懂企业政治而“踩地雷”，引起原有人马的普遍抵制！

（2）公司有没有主动地帮助新人建立内外部关系？新人一来，既高兴也陌生，既压抑也没有安全感，任何的一点点细节导致不开心的话，都会导致其第二天不来的可能性很大。在一个新人加入公司，HR是他最先接触的部门，也是对新人了解最多的部门，那么就应该义不容辞地帮助新人建立起和谐的内外部关系。

以上两点，都是属于入职引导的内容，相信论坛的HR都是熟悉的，就不累赘了。

2、权责授予上：

新人加入，往往都是满腔热忱而来，那么肯定是需要平台的，既然有平台，则相应地应该清晰地赋予新人明确的权责，让他知道自己的工作任务是什么、权力行使范围、边界在哪里，并且，也要让新人的同事和上级了解新人的这些内容，作为公司领导还需要通过制度、行政手段等来保证新人对工作的权力运行顺畅。实际中，很多企业并没有这样做，而是：把新人草草地让部门一放，安排了座位，啥事都不管，就等着新人产生业绩了，放羊一样。

3、共赢利益上：

案例中，离职人也说到了一句话：“我没有看到公司给‘鲶鱼’的政策是怎么样”，这表明的是：作为公司领导也好，还是HR也好，都需要考虑一个问题：公司与新人能不能做到共赢？

（1）公司的激励体系（薪酬政策）是否具有引爆员工动力的作用？薪酬激励政策应该让新人认识到自身的价值被充分地认可，使其积极主动地埋头工作。可是，实际中，新人的工资往往高过原有人员的工资，对新人的激励倒是很大，但是极容易导致原有员工的不公平感、挫折感和不被信任感，从而引发新老之间的关系冲突。也许正是因为这点，导致案例中离职人的部门对其表面一团和气，实际上各自抱团。

（2）新人进入后，是不是只是单方面地期望其立即点石成金？新人进入，作为公司来讲，除了要看其的工作过程和结果之外，还需要公司及时地像培养自己的孩子那样耐心地给予支持、辅导和鼓励，充分给予信任和发挥的空间。而不是待新人入职一周后，就叫新人提交创新方案，立即研究是否可行！一般来说，新人了解一个公司，至少需要3-6个月的熟悉时间，尤其是管理岗位，刚进来的时候，总是需要寻求他人的帮助才能做出正确的判断。案例中可以看出，公司要求新人一来的三周内就提交了创新方案，这是在杀鸡取卵！

第三、克服水土不服上：

案例中，离职人的话明显地表现出来了自己对公司的水土不服，那么作为公司领导，要竭力做到：

1、检查自己的管理平台，也就是解决好公司内部的基本管理问题，比如决策和管理机制、内部沟通机制、基本制度建设、组织氛围、公司文化等等，因为这些问题不是依靠新人来解决的问题。一个企业，也只有塑造健康向上、开放包容的企业文化，建立基本的制度体系，保证内部公平和员工士气，才能让新人呆得久，发挥出效益，不然，你总是招来一个跑一双，就背离了招新人发挥才能的目的。

2、将权力运用保持到相对均衡状态，也就是说：新人总是要和原有员工相处的，要想让新人更好地开展工作，公司领导就应该有意识地在“派系”体察的基础上，创造出一种权力均衡的局面，为公司的整体目标发挥作用。千万不能厚此薄彼，随意加大一方的权力或者缩小一方的权力，否则，就有可能引起冲突，导致新人离职。

3、不要对新人的期望值过高，要合理赋予期望值。案例中的公司，就是把新人当作了一剂猛药，在三周内就让新人提交了创新方案，还没有新人认识得清晰：“来了三周，我发现主要是我们的业务模式已经是固定的，我只要按照做就行了，但开发的已经开发了，我也不知道还要开发什么。再者，市场份额已经是恒定的了，很难再有开发的空间，剩下来的就是内部分配问题”！殊不知这些管理和市场的毛病，是随着时间长期的结果，想要改变是需要时间的啊。一个公司能不能健康发展，依靠的是一个团队，而不是某一个能人！“英雄时代”早已过去，可是很多公司的思维还是停留在那个朝代！现在，一个公司的成功，依靠的是高瞻远瞩善于决策的领导团队、执行力强、职业化程度高的中层管理者和员工团队，因此，公司对新人上不要着急，要抱有希望，但不能祈求他像财神爷一样出现在面前就能点石成金！

风雨竹

理论上会有方案，实际操作上很难

在路上的苦行僧

好案例!!! 占个位置，等会讲！

吴澜

如果我是这样的新人，我也会选择辞职。

Goyo87

我目前就和这个新人一样处境，连公司气氛也一样，公司领导一方面要求你创新，但是，当时说出不同意见事，他又开始说你太过个性，最好只要做个按部就班的员工即可~
我该如何突破现状呢？
我想：
第一，向上要求工作任务，在实操中发现问题，收集数据，想出解决方案，并在合适的时机，与直属上司面谈沟通，从对话中得到更多该公司的信息。
第二，做好本职的工作，少抱怨，多做事，不管在什么企业，领导都喜欢懂得做事的人，而不是天天就在那抱怨的人~
对于第二个问题，我道行不够~

yanyan.hi

哎，太复杂了，还是等高手答案吧。

惠and惠

坐等高手答案
不过我个人的想法是：过于创新对于一个新员工来说，确实会被说成是过于个性。但是新员工可以从小处着手，从细微处创新，当新员工的业绩、工作效率等各方面提升的时候，不用主动提出来，领导也会看的很清楚啊。

红尘HR笑

占座思考，
问题一：
1、针对第一个问题，我认为个人应该首先“独善其身”，做到不党不私，其实这一点比较难，但是如果有部门老一的支持和照应应该就不是问题的，这样的话，就要和老大多交流，先确定你的老大是个什么类型的领导者，然后对症下药，切不可做愣头青，
2、其实部门内部的和气未必真实表面现象，暗藏勾心斗角，也许是“天下本无事庸人自扰之”呢，现在的职场，职业人总是有这样的忧郁症状，百思不得其解，别人对他好点就感觉别人一定对他有什么企图，其实这样的思想往往让我们也很难融入到团队中去，处处对人礼让三分，全让对方感觉到你礼让的有些虚情假意，更影响了同事之间的沟通和交流。
3、古语有言：“木秀于林，风必摧之”，也不排除该女士却是能力出众，很受领导器重，成了同事们的眼中钉，但是碍于面子和领导权威，又不能轻易得罪，只能敬而远之，针对这种情况，该女士也应该反躬自省，是不是自己在日常工作和为人处事中有过分之处？虽然现在的职场讲究的是“以为求位”，但个人的力量还是很微小的，更重要的是要善于借助团队的力量来做事情。
问题二：
1、如果真如案例中所述，那这种状况领导应该早就心知肚明了，存在这么久没有改观，说明领导也无能无力，如果该女士执意要走，也不可能为一人而打破部门内原有的“平衡”；
2、如果是该员工认知的问题，而且领导认为其是可塑之才，可再次通过面谈进行挽留，如有必要可以进行调岗；
3、如果该员工确实是自身认知问题，且不善于处理人际关系，可能会成为打破部门平衡的定时炸弹，还是放她离去的好。

hnyuhong

这个案例中提到的现实在我的HR工作经历中也经历过，虽有差别所在，但基本上雷同；
首先从新人的角度，谈谈自己的亲身感受：
我进入公司时也是以一名新人的角色加入的，自身提倡创新与改革，但鉴于公司存在的时候已经10年以上，所以至少前一个月我都没有采取任何的行动，而是观察与了解的过程与举动，先通过不同的途径了解加入部门的每个人性格、特质、角色、工作习惯等等获取对我创新与改革有帮助的信息；其次再观察与了解各部门负责人的情况，日常中在前期他们的用人需求与部门内管理方面只要向我发出哪怕一些的帮助信号，我都力求解决；最后再逐渐渗透到高层中，在高层中取得一部分有权威性人员的理解与支持，当然最终需要老板的支持是非常重要的，但这一切的前提是推行的创新与改革方案是可行的，否则就算具备了条件可能也会失败。作为新人更多是扮演学习的角色，在日常工作中一定要放低姿态，不耻下问，只要掌握火候与分寸，定会寻找到给你提供信息的人，只要找到一个突破口，新人推行方案过程中首要得到支持的是你的上司，所以搞定你的顶头上司是非常重要的一步。针对不同类型的上司得学会掌握一些交往的技巧，所谓投其所好，相信应该可以搞定的。
作为HR如果遇到这样的离职，我会从离职者与公司两种不同的角度去改变；
一、对于新人，我采取的方式是一对一的导师制，将新人移交至部门后，与部门负责人沟通并达成一致指定1名老人员作为导师，引导新人在试用期的工作；导师带一个新人给予一定的奖励。
二、部门负责人的绩效对于团队奖励加大权重，特别是部门人员流失率作为部门负责人的一项指标，从而从政策上约束部门负责人对新人的成长提供硬性帮助；
三、作为HR人员在新人入职后要不定期的与部门负责人与新人进行沟通，了解试用期的情况，从而掌握突发状况的随时发生；
四、对于部门内的小团队风气，实行轮岗制，定期将不同岗位的人员进行重新分配，打破这种内部垄断的格局；
以上拙见，仅供参考