一个HR总监半年工作回顾

顺予

第一个月 10月,正式成为HR总监,说实在话,还是思考再三的结果.因为我毕竟没有正式做过人力资源,即使了解些,也是在咨询公司的时候,做HR咨询项目时的经历,但我知道企业直接做HR还是会有不同的.不过我想,我熟悉企业的各个环节,做HR的理论也知道得较多,应该能够做好.而且我相信自己的学习能力. 在猎头公司的鼓动下,思考了近两个月,下了决心,到这个企业做HR总监. 原来的我,已做了五年的高管,而且近三年基本上是在行使总经理职权.所以我还是有足够自信.做总经理的时候也涉及到许多HR的事宜. 而且冲着猎头公司介绍的,这是一个欧洲上市公司投资的企业.在我本能上认为,欧美企业还是有很多吸引力的. 于是我来了. 第一个月是个适应期. 我第一件事,就是到了档案室,把所有的相关公司的管理制度全部看了一遍,同时,接手相关事宜的处理,我处理的方法全部先问询下属原来的处理模式,照原处理模式,同样处理.毕竟我刚到,我深知,不要轻易改变原来的方式,如果改变,不经易间会给自己下阶段工作带来麻烦的. 同时,我开始熟悉企业的人脉关系. 事实上,第一个月给我感觉不好.我们来看看公司的关系网吧. 财务总监:老板娘 营销总监:老板娘的弟弟 技术总监:老板娘的哥哥 采购部经理:老板娘的大哥,人称大经理. 生产总监:老板的远房叔叔 还有许多关键岗位上都是跟了老板八九年甚至十年的老员工,还有一堆老板与老板娘的亲戚. 不管老板跟我说,从来不会因为是亲戚关系而照顾.可是事实上,这是一个标准的家族企业. 我感觉虽然不好,因为我们同时进了四五个高管人员,并且总经理是外方指定的.而且冲着外资控股,我想下面会好的. 所以第一个月的主要工作是熟悉环境,了解制度. 同时,老板也有想把企业搞好的决心,前期已谈好请一个咨询公司来做公司人力资源咨询.正好接手参与谈判. 谈判过程,我感觉这个咨询公司太一般,准备参加项目的人员,无一有实际工作经验,对HR的理解都没有我深,所以我跟老板建议,可以考虑不请咨询公司,我们自己尝试着来做.一来省钱,二来锻炼队伍,我凭着学习能力与过去做项目咨询的经验,我想我能做好的. 但老板最终没有同意我的方案. 我的方案:我请两个资深HR咨询师来参与,同时招聘2个HR专员,我自己,加上目前人力资源部门的人员,应该说,我感觉有把握在4个月左右的时间完成整个人力资源系统的重建工作. 这样的方案,实施起来会容易一些,同时,费用也省很多. 老板不同意,我只能作罢,只能在谈判的过程中尽量多争取些东西. 刚到没有几天,参加一次当地政府组织的人力资源经理的座谈会,我到会后,基本上没有人理我,事后才知道,当地对公司评价极低,许多人都不愿意来这个公司上班. 会上,最后看我一直坐着,轮不到说话,组织人让我说两句,我把人力资源的核心及招人,育人,留人,用人的观念等一口气说了半个小时,他们都很惊讶地看着我,我当时很纳闷.因为我感觉他们对人力资源理解不深(基本上国企为主,而且当地为小县城),为什么他们会这样看我.当然后来我知道了这个公司原来当地的评价很低.呵呵 一个月很快就过去了. 这一个月来,我熟悉了企业原有的流程,熟悉了企业的方方面面的人头,各种关系网.熟悉了企业做事的一惯作风.也领略了企业在外面的名声.[EDIT]用户“顺予”于2005-4-12 14:54:57编辑过此帖。[/EDIT]

小猪猪很可爱

我们都知道在做HRM里,老板的支持是最重要的呀,虽然他们可以不懂HRM,但是一定要相信HRM的作用. 现在明白正泰集团的老板南存辉被评为"21世纪中国最具有个人气质个人魄力的老板".当之不愧呀. 南存辉原来和同学合办一个小厂时,就知道协议说:"双方的夫人均不能进厂".在1997年就进行了三要素入股,充分肯定了知识技术人才的重要性.在现在又设立了"败家子基金".对没有能力的股东的孩子坚决不让进集团.

顺予

第2个月,第一次挨批 进入第2个月,我开始着手规范工作.同时,咨询公司也正式进驻,我跟咨询公司关系处得不错,所以我尽量想通过他们来做一些我想做的事.他们也很配合. 我很快发现,公司各个部门提供了一串用人的要求,而我发现,公司销售规模不算大,各种比例告诉我,这个公司人浮于事严重,但居然各个部门都在叫人不够. 所以,我就着手开始压住招聘,正好咨询公司做工作分析,我提出根据工作分析来做2005年的人力资源规划工作,根据这个规划我们再来看看究竟需要招多少人,招什么样的人. 随我后几个高也开始到位.所以跟原有的与新到的高层,我不断沟通,但第一次矛盾就是在这个时候爆发的. 因为我压住不给各个部门招聘,各个部门开始一起向老板告状,我并不知道这件事.所以我还是根据我的理解,坚持各个部门在做好工作分析的基础上提交招聘要求,没有正当的招聘理由,一律暂停招聘.这件事正好与老板当时抓销售,各处招聘顶上了. 当时公司共有销售人员60多人.公司是通过经销商做的销售.销售人员主要是做好经销商渠道建设,以及经销商销售过程中的服务支持工作.我们的产品是工程用产品,每一次销售主要是经销商中标后,属于大客户销售系统.因此我认为人不宜多,而宜精.一个办事处2--3人足矣,如果需要,也应该是配一些市场分析人员.做好市场分析及产品分析工作. 可是,在当时,我们在全国各地象大跃进一样,已招聘了两批人员,销售人员已到了90多人了.在这样的时候,我肯定不再同意招聘.可是当时管理销售队伍的总监,认为根据新的规划,2005年需要销售人员135人,应该在12月底前全部招聘到位.所以他坚决要招,我不批,他就报给老板了. 老板急了. 通知我召开一次人力资源专题会,介绍目前人力资源工作的现状及以后的设想. 我就准备好了我到后一个半月中做的工作,以及今后的一些设想.我并没有想到他召开这个会的目的. 结果我介绍了一半,老板可能听得不太耐烦了,就发问了,火药味很重,当时我真的有些蒙,不知道老板在说些什么.只是知道他有一句话:人力资源只是负责招聘,人家要什么人就提供什么人,要多少人就给多少人.这就是人力资源? 紧接着,总经理也找我,告诉我不要卡招聘的事.先把人招来再说,我心里虽然不痛快,可是老板与总经理都说了,我还是照办吧.所以我先招了一个招聘专员,与原有的招聘主管一起负责招聘,同时也申请了许多网络招聘渠道,做了一些报纸招聘策划,开始大规模扩招工作. 招聘我还是没有放主要精力,只是让下面的注意尽量满足各个部门的招聘要求. 这个阶段,公司进了许多人.尤其是销售,在12月份创记录地到了130多人.这是后话. 我这个月的主要精力放在了配合咨询公司 的人力资源系统的重建上来了.虽然咨询公司做得很粗,但做了不少工作分析,同时开始提供个别方案.同时我也让下属开始编制直线经理的人力资源手册,通过咨询公司开始培训过程.组织了一些关于人力资源管理的培训.但咨询师们的培训做得实在太差了,根本不会做培训,纯属照本宣读. 一个月也很快过去了. 这个月的收获就是跟老板娘接触多,开始了解多一些. 老板娘管钱,所以许多事,只要跟钱有关,一定是少不了过她这关.慢慢地我知道,老板娘就是希望化最少的钱,办成大事.什么事情,你只要能够告诉她做了这件事,能省多少钱,或是这件事多么便宜,她基本上就会认同这件事. 应该说,老板娘过去卡住了公司不少浪费.但公司日益要规范,象她作为财务总监,有的时候根本不可能管得了这么多事.什么事都要问仔细,那还有其他高管做什么呢,其他高管的权限又是什么呢/总经理又做什么呢? 这个月,我开始规范招聘,要求做招聘分析,同时要求招聘计划要现实可行,招聘的各个环节都要求规范.招聘回来后,对于人员的跟踪培训等都要跟上,把招聘定义为自需求起一直到正式试用结束为止这个全过程.因为原有的招聘管理就开始淘汰,使用新的招聘管理办法. 可惜,我的招聘主管与招聘专员,有的时候,规范他们的工作太难了.但这个地方,愿意来这里工作的人不是太多,毕竟地方小,薪酬不高.很难对外有吸引力.我也无奈,只能是经常自己上去顶上一会.尽量地要求他们规范.尽量地制定一些表格要求他们照做了. 人开始感觉精力不够了.第二个月的工作确实在我过去六个月中感觉最难.

笑书

很好啊！请楼主继续。[em17]

李亦盈香

后边的呢？[em45]

子子(zz961)

[color=#860086] 写得真好啊. 继续期待中... 看了这篇文章才知道，有的公司不缺人却招人，结果越弄越糟。 总是有人不愿意听话，真是不知该怎么办才好，只能慢慢改。 结尾的部分好像有一些删节。[/color]

cynthia79

期待下文中~~~

笑书

大概第三个月还没过完吧？[em05]

春江花月明

写完了吗？半年才看到了二个月，大力支持，请继续！

ysh

愿闻其详啊,接着说.