在中国企业的HR管理变革中是否确实需要借助外脑？为什么？

编辑部

不同的企业有不同的实际情况，就你所在的企业而言，你觉得实施HR管理变革需要借助外脑吗？为什么？

大阳青山

在企业的改革中，职位分析应该是一件很重要的事，如果由企业内部制定，岗位的重要性体现不出来，脑力劳动和工作量也体现不出来，没有一个合理的职位分析标准。有时本人通过学习人力资源管理方面的书籍及相关报刊，发现企业内部职位分析方面存在很多问题。如果不借助外脑这个工具，难以找到一个合理的标准。最终薪酬管理方面还是“干多干少一个样”的局面。

li老师

我很赞同以上观点，也曾经多次向公司人力资源部领导提出过此建议，但未能得到重视。为此也很苦恼，因为我是薪酬管理者，看到很多不公平的地方。

孤狼qq

中国人的传统观念“外来的和尚会念经”，借助外脑往往能收到意想不到的收获，当然阻力同样会存在。

zhizunbao0

电脑的使用自然是有必要的，发明它本来就是为了提高工作的效率和准确性。问题的关键在于我们必须始终将电脑作为一个工具使用，不论它有多么的快速、便捷、准确，不能让电脑代替人脑。人力资源始终应该以人为主！

编辑部

中国经济时报 一项研究结果表明，绩差企业更需要管理咨询 有一组数据无疑令人怦然心动：２０００年，中国国内生产总值１万亿美元，而企业管理咨询的营业额不超过１亿美元，只占国内生产总值的万分之一左右；而同期美国整体咨询市场已经占到了ＧＤＰ的２０％，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近１００亿美元。这道诱人的大餐在近两年内引无数精英竞相举箸。有关数据表明，２００２年年初，国外咨询公司的前２０强已大半落户中国，余者也无不整装待发，而目前在我国正式注册经营管理咨询业务的企业已超过２万家，其中拥有一定规模和竞争力的不下百家。 新华信企业顾问公司近日出炉的《管理咨询与中国上市公司效用分析》回答了这一问题：管理咨询对于上市公司的业绩改善具有显著效果。据悉，这份历时半年的研究报告在业内首次采用数据统计分析的方法来测算管理咨询给企业带来的收益。 这项研究从上市公司中抽取具有代表性的６４１个样本。其中２４０个样本在１９９９年至２００１间做过至少一次咨询，被归入咨询组，而４０１个样本三年间没有做过任何的管理咨询项目，被归入参照组。每个样本都被提取了三个财务指标：总资产收益率、净资产收益率和主营业务收益率。每个指标在所属行业里排在前１／３的，列入为高竞争力企业，而指标排在后１／３的，则列入低竞争力企业。 新华信采用有参照的全局动态分析法，在财务指标、不同企业群间、企业群自身时间先后方面都有比较全面的分析，只有三个财务指标呈现出一致趋势并且这种趋势比较显著时才给予确认，否则都认为没有明显趋势，以此来确保得出的结论具有可信度。 以总资产收益率为例，研究表明，１９９９年到２００１年，咨询组低竞争力企业的比例从３０．８％下降为２１．３％下降９个百分点；而同期高竞争力企业从３３．８％上升为３６．７％，上升３个百分点。而在同一时期，参照组里低竞争力企业的比例从１９９９年的３３．９％上升到３８．９％，上升了６个百分点，而高竞争力的企业从１９９９年的３２．２％下降到３０．４％，下跌２个百分点。 新华信在研究中还发现，效益偏低的企业对管理咨询的敏感性要远远超过效益较好的企业。１９９９年到２００１年做过管理咨询的企业里，有９％的企业摆脱了行业后１／３的帽子，而３％的企业跃居了行业前１／３。同时，三年里未做管理咨询的企业，其中６％滑入了行业后１／３，而２％的企业从前１／３里面跌落出来。 新华信企业顾问公司董事长赵民对此的解释是，上市公司一般都具有一定规模和管理基础，那些处于行业下游的企业，很可能是在公司运作的某个方面出了问题，即这时公司面临的挑战主要来自内部，管理咨询公司帮助解决了这些内部问题，就能使其摆脱原有困境，获得快速发展；而一家公司要从原来处于行业中下游的水平进入到行业前列就不会那么容易，因为这时企业面临的挑战不再只来自企业内部，更多是来自同行业的优秀企业，而这些企业本身处于行业领先地位，他们肯定有自己独特的竞争力，因此管理咨询把中下游企业塑造成上游企业的难度相应就显得更大。 赵民还指出，研究表明绩差企业可能更需要管理咨询，但这里存在一种尴尬的悖论绩差企业之所以效益不佳很多是因为观念落后，乃至使其对管理咨询的认识往往不足，而财务因素也会制约它接受高水准的管理咨询服务。这就形成了一个强者愈强、弱者愈弱的“马太效应”，业绩良好的公司具备管理咨询的意识，也有支付咨询费用的能力，同时也具备较强的抗风险能力，即使咨询失败，不至于产生致命的影响，而业绩差的公司，其抗风险能力不足，一旦咨询项目失败，就可能雪上加霜。

陈酒

关键要找到优秀的外脑，现在的一些外脑公司是尽信书不如无书。

zenghan

首先要弄清楚公司本身存在问题的症结所在，有很多问题是大家都认识到了而不采取措施，如果是这种情况请外脑也没有用。

谢添

外来的和尚会念经，佛教是外来的，当然外来的和尚就有他的高深之处。 听听外来的经，总不是坏事——百花齐放、百家争鸣嘛！

雅狼

一、在为实现由传统企业向现代企业过渡时期，可借助外脑； 二、不能长期依赖外脑，应加速内部HR人员的培训和培养。 因为，外脑确有其过人之处。特别是在HR的管理中，其比一 般企业人事工作人员掌握更多科学的、先进的管理方法。但 借助外脑，成本较大，因此，还需加速内部人员的培养工作。