内部提升模式

kaifu

内部提升是比较普遍的交接班模式。就忠诚度识别而言，此模式要优于“空降兵”模式。在企业内有一定时间的经历后，继任者德行有比较多的流露，会给考察者更多观察的机会。就能力识别而言，此模式也要优于“空降兵”模式。 内部继任者，对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态，有较强烈的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。 正因为有以上诸多优质，内部提升的模式较为普遍。柯林斯在《基业长青》中对这种模式也有较多的褒扬。柯林斯研究的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。但是，我们并不能得出这种模式最优的结论。从理论上说，内部提升模式人选的范围较窄，尽管比子承父业宽，但与空降兵模式相比，大大不如。 内部提升还有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。当然，也不乏像韦尔奇这样出类拔萃的内部继任者，但是，我们也看到像IBM的郭士纳和HP的菲奥里纳因其“空降兵”的身份而带来不少便利。

雁翔蓝天

近亲繁殖对企业来说不是很好的办法，缺乏活力和创新，现在中国的许多高校都享受到了他带来的害处，北京已经出台这方面的政策

谈

内部升调的员工如果不是资力很深的不能升至部门负责人岗位，这样势必造成部门内部政令不行。