【转载】“薪”痛的人力资源经理

Mark.Yao

【案例描述】：

6 }( g) ]& h& z　　“真是气死我了！”北京某咨询公司人力资源部经理梁丽气愤地说，“孙延是和我同一天进入这个公司的，而且他的职位只是一位中层经理，但我无意中发现他的工资竟然比我的高出两倍还多！”


　　“我认为同级员工应该有差不多的工资待遇，哪怕出现一些偏差也是可以理解的。但我无意间看到了孙延的工资条，他的工资比我的高出那么多，这显然不是一个正常的现象，我真的无法理解！”梁丽委屈地说道。
4 e/ _5 \6 h# p

9 B. o2 k4 s( L      梁丽还说：“我准备去和总经理说这件事，如果他不能给我一个满意的答复，我一定会选择辞职。其实我也不愿意这么做，我已经在这家公司里工作将近6年的时间，从没与任何人发生过矛盾，可是这件事对我的打击实在是太大了，我一定要讨回一个说法来。”

　　“我主要是不明白我和孙延的工作量是相当的，有时我还会加班加点的干，不比他干得少。可是薪酬制定上为什么会出现出如此巨大的偏差？我认为这个心理阴影一定会在我的心里存在很长时间的，我真不知道下一步我该怎么办了？”

) k& i2 I6 {" s5 F0 q! y% a; S1 w; F　　梁丽的下一步该怎么办呢？她应该如何去调整自己的心态？

: g3 h. ?2 y6 A6 P0 c　　从本案例的表面上来看，这是一个“同级不同酬”的问题，这与我们常说的“同工不同酬”还不能完全等同对待。从案例中我们可以得知，梁丽的职务是人力资源部经理，而孙延的职务是某部门的中层经理，所以说，他们虽然处于“同级”位置，但并不属于“同工”的范畴。
; H8 a" J3 k, J# U5 c: u; z/ C" N

$ Q( S& b+ Q5 I# y/ W2 f2 I9 a) q　　　针对梁丽目前所面临的困境，深圳创新管理顾问公司首席顾问陈文武建议她从以下三个方面入手来解决：
; g& r6 P7 `- ^0 [, k0 x# `

" \- f' k/ f' j5 s- A! j　　1．明白薪酬差异所在;

　　传统的薪酬等级评定，往往以职称、职务为依据，同级别职务大都是一刀切，待遇相同。然而由于岗位不同、任务量及业务能力要求和承担责任的大小也不同，结果相同的待遇便导致了事实上的分配不公。按照梁丽的说法，她和孙延的工作量相当，但是，他们所承担的责任、所在岗位的性质、业务能力的要求方面是否相同？这是一个需要梁丽尽快了解的信息。

& [1 M( w' E; x& F* Q8 X) E　　建议梁丽同总经理做一次面对面的沟通，将问题摆到桌面上来谈，尽快了解上述问题的答案。如果说以上所说的这些在她与孙延全都相同或相似的话，那么本公司所制定的薪酬制度是明显有漏洞的，她可以理直气壮地向总经理提出修改薪酬制度的方案。假如说通过她的了解，孙延的工作性质的确是要比她的工作所负担的责任大或是业务能力要求高的话，她也自然可以坦然地面对这种薪酬上的差异了。

! O1 `/ g+ w0 _( c' I+ |　　2．要求缩短薪酬差异
# a1 E; k0 H. Q: Z$ s
4 a$ w9 j4 C5 [' t6 U! S/ i6 l　　虽然说“同级不同酬”的现象有其存在的合理性，但类似于案例中描述的那样差异值也确实大了一些。面对这样的问题，梁丽可以向总经理提出缩短薪酬差异的要求，也就是说，她可以向公司提出给自己加薪的要求。

　　我们都知道，员工提出加薪是需要理由的。梁丽可以通过与总经理的沟通，提出职位评估，就是通过一定的标准对各职位价值进行综合衡量评价，并以此确定薪酬级别和职位待遇。具体的操作可以按照成立评估委员会、确定评估标准、评分汇总并排序这样的流程来进行，从而制定出一系列更为客观合理的薪酬考核制度，如果是这样的话，类似本案例所发生的故事就会在本公司内不再发生。
9 ?  [+ n: c  D4 C4 k, S
) D8 R3 v% h6 z! W; |# ^# H　　当然，这样的要求应该是梁丽与其总经理在一个和谐、愉快的气氛中进行交谈。假如梁丽怒气冲冲地去找总经理以评理的方式来解决这个问题的话，其成功几率是很小的。所以，在她与总经理进行有效沟通之前，应首先调整好自己的心态。
" P* B7 r% r6 v; `6 `- b6 Q) x# R3 E. s
　　3．及时调整自己的心态
  x4 T' N; p% w; Q
　　无论是谁遇到这样的问题都会产生不理解甚至是冲动的表现，但为了使问题能够得到圆满的解决，建议梁丽尽量不要把辞职摆在头脑中的第一位置，这样想只能是把事态进一步恶化，对于成功解决问题起不到任何作用。如何来调整好自己的心态呢？首先，梁丽应尽量少想自己的委屈，多想孙延的长处，在自己的心里先对这个差异原因做一个客观、冷静的判断。其次，要坚信自己的沟通能力，对自己的语言表达和据理力争的交谈内容做到心里有数，这样可以理智地来处理这个问题，同时也会得到尽可能满意的结果。最后，建议梁丽此时千万不要由于情绪激动而动怒，这样做会使她处于一个不理智的状态。一个人在不理智的状态下是无法去解决问题的，只能会使矛盾更加激化。假如梁丽想使问题得到满意化的解决途径，就必须要能控制住自己的情绪。
0 e+ S1 ?4 U5 ~7 J, g! ~3 M& K
( A: A" z5 ?6 m$ f原文转载自：17hr   原发作者：biandou
) Q! G1 C) |" H" }( x特此说明


$ C9 r5 h' t2 h$ ]6 e0 L$ S

小小香儿

占Mark的沙发了，嘿嘿！

0 @5 B9 C9 T' |: @. e# @其实也有很多公司都面临着同样的问题。
只是因为各种原因或者形式不同罢了！
& z9 T, M0 T( K2 ^% Q处理事态的情况也不尽相同。

红豆烧仙草

或许岗位级别差不多，但是如果是核心业务部门，那有一些差距也很正常。但案例中的当事人确实需要一个说得过去的解释，否则以后要如何和另一位同事一起工作

陌上雪

我周围也经常有这样的问题。而且我也遇到，但是差异还没有成倍。

我始终认为，不要计较那么多，放宽点心态也是善对自己。

hxf731

这可能是所谓的谈判薪酬吧
9 S7 Z* M! R  F8 R刚来的时候谈到多少就多少，后期加薪的话按一定的比率上调，基数高的人永远薪资高
故：这样的公司薪资一定要严格保密
; D3 g0 B* K" p! w
不过，个人还是觉得应该根据工作分析来确定岗位的责任性、关键性和技术要求等方面的因素来决定薪酬

ponycomb

有很多是这样的了。关键是要比较行业的同岗位薪资水平。

白头熊

在工作分析和职位分析的基础上，要有一定的均衡性
! j1 H  A. o4 y0 q/ v关键是要按照岗位的贡献情况，岗位重要性是核对薪酬的重要依据
9 v4 g. ~7 Z3 ~7 U9 ^" h& {; {6 n0 t不能简单的看
& c# X7 W* j% z8 z- i$ A“薪”视工作贡献而论

无神堪培拉

企业对自己内部晋升培养起来的员工，总是在薪酬上有所保留（或者说是不够重视），只要是实行薪酬保密政策的企业，空降兵的工资都远高于同等级甚至同岗位的老成员。另外，做HR的，对薪酬不要总是跟人家比来比去，本来在很多企业就是可有可无的，努力提高自己的可替代性才是关键。
梁丽对此事的过激反应非常正常，但是对于辞职对于她自己而言不见得是坏事，关键还是要看有没有这个能力

妞@小懒猪

    要充分考虑自己岗位价值和孙延的岗位价值，待分析后，还是要伸张为自己加薪，个人认为可以有差别但不能差太多

咖啡厅

所谓的宽带薪酬可以解决此类问题，宽带薪酬区别与单纯的职位工资制
宽带薪酬体系的特点：
1。基于岗位是指工资体系的设计考虑岗位的价值贡献的大小；
) ^2 W  Z4 K! X2。宽带是指根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。宽带薪酬强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长，而不是员工职位的晋升决定工资的增长。