领导如何对待牵着自己鼻子走的员工

小默妈妈虎尾巴

我的一个朋友，是民营电子商务企业的老板，做了五六年，公司虽然已经具有一定规模，目前有一百人左右。目前在员工管理方面遇到了瓶颈，希望各位帮忙分析一下，先在此谢过。

  问题一： 公司内有几个掌握核心技术的老员工，目前工作效率比较低，对于领导分派下去的任务或者说的话不屑一顾。虽然谈话时答应的很好，但是回去之后便不再理会了，任务完不成就会找各种各样的理由辩解，什么平时累啊，工作量大啊，等等。有时候还会有意无意的透露一下同行工资发展怎样怎样快啊，意在表达实在不行就跳槽的意思。在这样的员工面前，我这位领导朋友之间没有任何威严，有时候为了让工作继续下去，还得哄着他们去做事。但是越是这样，这几个员工越猖狂，如此形成了恶性循环，
请问各位，如何处理这样的员工？
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问题二：公司目前人员变动大。经常是新人刚培训出来就走了。其中一个原因之一是：有个同行公司，以接收我朋友这个公司的人为傲，只要是这边去的人，基本上都能留下，这就导致这边员工遇到点不顺心的事儿，就想着是不是可以去那边，弄的这边员工人心惶惶。请问如此的情景，应该如何面对呢？
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/ C& y% |6 W0 Q" H; R- a请各位帮忙，谢谢。

悠游的鱼

1、只能通过绩效考核去约束那些老员工了
- k3 U4 y* @: w% l# w/ T5 h2、那因为找下你们2家公司的差异在哪，你们哪做得没那么公司好，导致员工动不动想去那家公司。

小默妈妈虎尾巴

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其实也想着用绩效考核来约束，但是制定考核制度，根本执行不下去，宣布了相当于白宣布，因为他们掌握着一些核心技术，所以他们就以此作为资本，知道公司不敢轻易辞退他们，所以真是很头疼。
   

独自徘徊

1、了解一下同行业的工资水平，如果真是在同行业中较低，应该适当调整薪酬，制定《薪酬方案》。如果不是，应制定相应的考核办法，对员工的日常工作及工作效率进行考评，并与工资奖金挂勾。同时储备一些此岗位的人员。
2、同意二楼的

小默妈妈虎尾巴

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多谢，意见很有用。
   

羽衣霓裳iris

1、提供一个思路  从马斯洛的需求层次理论去考虑下 那些老员工目前最需要的是什么。
# Q  d/ b  L2 X2 R& d$ E( i; z0 B2、从员工的话里可以感觉他们对目前的薪资不太满意。
3、另外，是否可以从外部挖人过来，给员工造成一定的危机感呢？

小默妈妈虎尾巴

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非常感谢，有空了是否可以深聊一下呢
" g& A5 Z' ?: e0 D) z1 R  ~
   

妞@小懒猪

  我觉得也可以用一手杀鸡给猴看

常诚

回复 1楼 小默妈妈虎尾巴 的帖子
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平淡之人，看到这个案例，想起以前，先说第一个问题：
" W2 F4 o# k5 Y5 i/ I1、老员工掌握核心技术，可是老板掌握着人民币、福利和平台等等啊。这样对比一下，是不是老员工处于劣势，老板处于优势？
7 d: v: _8 j" Q2、将核心技术书面化、流程化及固定化。书面化，就是让老员工将这些核心技术写下来或者录音成CD。他要是不愿意的话，找个理由奖励嘛，重赏之下必有勇夫，这些老员工拿着技术是藏到棺材里面去啊？流程化，就是学习外资或者台资企业，每个人只掌握技术中的某一个环节而已，离开这个企业到其他地方就职，显得单一人家用不上这人。没有发现外资或者台资企业里的工作，不要说技术了，就是一些文职或者管理工作也是这样的吗？只让你掌握一点点，而不是全部。固定化，就是在流程化的基础上，不断优化到最佳状态，使其不再是核心技术。电子商务企业的核心技术，是完全可以做到这三点的。做到这三点，则可以将这些老员工礼送出门。
) Q6 x3 S' U* p) V6 E& i) w2 ?& G3、派自己的人跟着掌握核心技术的老员工学习，不让其知道跟着他学习的员工是自己的人。再给一点导师费嘛。这个费用可以是吃喝玩乐，也可以是其他形式，满足这些人的心理需求。派去的学徒，每天学完就每天完成书面工作总结，一点一滴地把技术记录下来。同时，隔三差五的让学徒请师傅加强沟通，毕竟，有些技术心得或者经验是不会教的，这必须走其他线路来加深情感，产生师徒情，这样才好挖出来的哦。注意事项：选择的人必须是自己的人，而且反应能力强，领悟能力强的。
7 X: D4 Y# D4 q4、带到核心技术已经被你自己掌握得差不多的时候，或找人、或用其他方式，让其产生离职的坚定想法；同时，对同行公司放出一点点具有很强杀伤力的风声，使其听到后产生不敢用这些核心技术老员工的心。后续的事情就不说了。


, ~& I) R0 W4 T7 A- f# L, h$ y再说第二个问题：
1、人家都以接收自己的员工为骄傲了，那得反思自己企业存在的问题。通过多种形式调查，俗话说站在最高处看到的都是笑脸，站在最低处看到的都是猴子的屁股，那么，自己就需要换多种角度，贴心和各个层面的人交流，得到准确性信息分析。
2、派一个自己的人去对手同行公司，一探究竟，看看同行公司究竟比自己好在哪里，短处又在哪里，这些搞清楚了。
3、将以上1、2对比分析，结合自己企业以及自己目标，找一个好参谋，对公司的管理也好、发展也好、激励也好，等等进行全方位地总结提炼，得到重生的政策。
4、引入鲶鱼，既然是鲶鱼，必须是要死的，在死之前你肯定要给高薪高福利的嘛。人家为你冲锋陷阵，不可能空着肚子上战场咯。让鲶鱼在核心技术老员工之间制造一点东西，得到你想要的。（当然，假设鲶鱼的生命力很强，则不需要让其死了哦，否则，会让员工寒心的。）
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那米走车草

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( F" t+ N( C$ o, K3 K
8 b; m. M5 F, f, M平淡之人，看到这个案例，想起以前，先说第一个问题：
) {5 H4 B+ g5 |+ t3 n4 T1、老员工掌握核心技 ...
( P! B5 U( W- v- _3 f0 q$ E  h常诚 发表于 2011-6-11 01:22

$ E. v; T2 G3 \4 U5 k$ I9 k高见！！！
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