路在哪里（案例连载三）

云龙三现

9 {) z0 F2 X- G V4 e; P {案例连载一}http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=237874 8 v5 ^) a! A$ q! m& f& Z* z3 X" M9 t{案例连载二}http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=238407 + k: J+ W1 G+ q* s 3 p0 A: u- A o( h1 E 时光悠悠，A在F公司也呆了近两年了，这时A渐渐认识到F公司的的HR之路还是漫长的，心中有了股退意。刚好这时老板给了他一个任务要求到H公司去整顿下公司的人力行政工作，集团工作还是需要继续担任。薪资呢也适当的加了一点点！所以A不得不把H公司的人力行政工作兼任起来，这时A就由原来一个头两个大变成一个头三个大。H公司比木艺厂更麻烦，这家公司原来为了银行融资是独立于F集团而存在，公司的管理与F集团是不搭界的。 到了09年底，公司正式把H公司纳入集团来运作。A在兼任H公司过程中发现，H公司的常务副总（老板亲信，老板兼任总经理，但实际管理上大部分以常务副总说了算）其实是打小算盘，非常不愿意A到来（担心A成为老板在公司的一个钉子），经常设绊子，所以A在H公司是非常不顺利。所以A多次与老板协商把H公司的人力行政工作归到集团，职能上服务于H公司，管理权限归于集团，但方案没通过，又不允许A放手H公司的人力行政工作。在工作过程中A发现精力上不足（管不过来），A向老板请求把木艺厂的人力行政工作及集团的人力资源工作全面脱手，只负责H公司人力行政工作。 : u- Q/ l/ t6 f# C( d7 r 最终老板只同意A放弃木艺厂工作。A的工作总是在忙碌中进行，但A的成就感极低，只能说是块好砖哪里需要哪里搬！ 0 n4 d4 N5 R- J! M6 L, G9 N - l: j6 g% S; X& ^% V- r3 q问： 1 k$ v; y$ ^! b( L0 E p2 ~ 如果你是A，你怎么应对这样现状？ " a" A" ]. r( U9 C+ U: N " P5 P7 |% t+ ?2 c $ N: z( `6 U& H2 `/ I# I

醉蝶舞

先占个沙发，等忙完了来回帖~

陌上雪

又是这种情况，为什么中国的公司，人与事那么复杂。 如果我是这里的A，始终会很不开心。不会在一棵树上吊死。

风雨竹

4 u9 B. J. \; ~& B1 k先占个位置！ 0 Q/ n* ^, M" t4 Z8 P; z9 x& M 首先，将现状评估一下。如果A想继续在这个单位工作，那就要将现状以及个人的想法，如“把H公司的人力行政工作归到集团，职能上服务于H公司，管理权限归于集团”之一方案的优点在哪，争取上级领导的支持。 : ~4 ~6 X1 t1 m3 a8 l# a 其实，A要明确个人职业生涯的规划，究竟想得到什么？是跳槽还是卧槽？不明确这些，个人的发展以及具体工作就没有目标。

山风888

从头到尾看了三篇帖子，只有一声感慨：A遇上的是典型的空降兵困境。关于空降兵困境的文章有很多。具体到A所在的情况，谈几点想法，忠言逆耳： 1、老板请A空降，想让A改进什么，有没有具体的时间及改进要求？如果老板只是笼统地要求A完善人力资源体系。对A而言，一定要“广积粮，缓称王”。原则上进入家族企业，前1-2个月的首要任务是建立关系，在大家的眼里，你是老板的人，所以在没有任何矛盾冲突的前提下，你表露的善意，是比较容易建立关系的。表露善意的最好方法是会上少发言，多听，会后各个部门逐个拜山头，请教厂里存在的问题。在建立人际关系的同时，尽可能地了解多方面的情况。这可以称为“广积粮”。 “缓称王”，谋定而后动。A从“劳资关系入手，规范公司的入职、离职等流程”着手，是没有问题的，从易处着手。但后面的“综合考虑的现有人员情况从而清退了公司一批离退体返聘不适任人员，其中有一大部是分管生产的副总的亲戚”，估计A在操作上出现了一些问题，导致所有的矛盾集中在A。这一件事不仅把自已孤立起来，而且导致后期要再建立关系非常难了。 2 y% D! D% _+ v% U! q 2、A是一个优秀的HR，但在此案例中，犯了一个空降兵存在的普遍问题，更多执着于个人以往的经验及人力资源的一般性操作。法律法规的规范性的确重要，但在民企中，还有许多潜规则，所谓的中国特色在民企中的表现。更改原有规则一定要慎重，有些规则可能与法规有悖，但其存在必然有存在的道理。一定要考虑清楚废与不废的后果究竟会怎样?衡量的依据有两个：一是对业务的影响，如果更改对业务会产生较大影响，你变它干什么？二是对员工的影响，对员工是否有实际的利益？A的动作有点大了，或者说有点激进了，是在为企业着想，但在方法上仍可考虑。 3、A与老板的关系，在前面的帖子中，云龙已提到了蜜月期的问题。蜜月期之后，该怎么办？到目前为止，老板对A是信任的，而且是支持的，否则，A早被拿下了。但有名古话：众口烁金，A的处境很危险。老板请A来，是改善人力资源状况，更在于希望通过A影响那批兄弟姐妹能够在管理上逐步正规化。目前的情况不是老板想看到的，而且老板处于两难状态，A的能力和对企业的忠诚是他相信的，然而，他能够把他那批兄弟姐妹都拿下吗？不言而喻，这是不可能的。所以，如果A仍按自已的风格去处理问题，矛盾总有一天肯定会激化，最终A会成为牺牲品。帖子二里发生的事，作为老板，虽然在会上是帮A的，但心里有难免会有些不满：请你来，不是来添乱的！（猜的，可能有点过激） 不知不觉扯了那么多，提二点建议： w% {4 T. |5 W3 I+ G7 \7 @0 v* j1、建议A准备了一下，约老板作一次详谈。重点在其一，检讨一下前期自已工作中存在的不足（包括例二中出现的问题），争取老板对自已的信心。其二，吐一下苦水，老板心知肚明A与皇亲国戚间的矛盾，A借此机会通过几件事把情况向老板汇报一下，并向老板请教，自已的方法是否欠妥？其三，自已下一步的工作向老板通报一下，请示是否可行？ 2、向H公司的副总汇报工作，征求其对人事行政工作的指示。（在H公司，副总是A的直接主管，这点A必须要清楚）. % `2 E O: ?, d; d) [) n2 i( a3、A放弃了在木材厂的工作，老板是很失望的，最后，A还是得做最坏的打算。 ( S$ `4 o3 x( I 感觉A有点像单枪匹马独战大风车的堂吉诃德。一家之言，有偏激或偏颇之处，见谅！

qxj189810

$ [4 y- u u; O) w+ ` ( Q; a9 Z2 Z. R; U4 v$ i( G h& i# k 山风的分析，很精彩！看得出来，山风在这方面的经验很丰富。这种事情我没经历过，我只能结合自己的所见所闻让思维漫空飞扬啦！ 这两天又把这三篇案例一起看了一遍，有些想法，与大家分享一下： 一、F集团公司的背景分析。这部分云龙版主描述得不是很清晰，散落在三篇案例中。 1、F集团的组织架构。云龙版主在第一篇案例《何去何从》中说到“F集团公司是厦门一个民营企业，其生产产品主要是农、牧、竹木产品，成立于上世纪70年代，公司的架构是子公司模式，涉及木艺产品、房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等领域”，还有“A也就是在这样的背景下来这家公司任HRM，同时兼任一家木艺厂的人事行政经理”；据上述两点描述，我推测，F虽然在“形式”上或对外宣传上称为“集团公司”，但实际是远远没有比较规范的集团公司的“神”，集团与各子公司之间的各种管控职能是不完整的、存在漏洞的，各种管控流程也是没有达到内控标准的，岗位设置更是比较随意的；进一步推测，木艺厂应该是F集团的主营业务，像房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务应该是依附于木艺厂发展起来的，所以，适时地，A兼任了这家木艺厂的人事行政经理。 6 C5 s& P) w" c3 U 2、木艺厂的组织架构及其在F集团的地位。这部分组织架构还相对清晰，产、供、销、财、物都有，唯独缺少了人，这也就是A兼任木艺厂人事行政经理的缘由。结合上述对F集团组织架构的分析，木艺厂作为老板起家的资本，作为F集团的主营业务，进一步推测，可能木艺厂是与F集团合署办公的，这样，更映证了“F集团空有集团公司的名号，而缺乏集团公司应有的神”。 1 k2 S' Q6 a, M0 s. }' t5 v% y; M 3、H公司在集团的地位。云龙版主在第三篇案例《路在哪里》中说“H这家公司原来是为了银行融资而独立于F集团存在，公司的管理与F集团不搭界的”，就是一家壳公司，我理解，A可能是对H公司的理解有差异，H公司的日常管理应该是纳入到F集团的，只是由于F集团是个“虚拟”的架构，因而，A在作为“虚拟的F集团HRM时（事实上，我从三篇案例中都看不出来A在F集团层面做了哪些HRM工作）确实难以接触到H公司的管理“。 二、老板对A的信任程度。通观三篇案例，老板对A还是很信任的，一来F集团就让其兼任集团最核心的主营业务——木艺厂——的人事行政管理工作，在经过一番整顿后，老板也还算满意（尽管A可能对自己的工作不满意，没有成就感；但是，只要老板满意即可），随之，老板让其整顿H公司（从这两个任务来看，老板其实对木艺厂、H公司——这两家公司在H集团可真是重中之重，一个是发家之本，一个是弄钱的，这两家公司都可以带来钱，其他的房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等估计都是花钱的——的管理是很不满意的，恰恰也需要在这两方面进行整顿；从另外一个角度来分析，老板对A也是认为，既然花了钱请你，就把你用到最难搞的地方，这就是”空降兵“的悲哀）。 三、A的去向。在第三篇案例中“A萌生退意”，我理解是A对自己的高要求——自己没有满意，但恰恰是老板还比较满意，或者也可能是老板再给A一次机会。那么我建议A做如下工作： 1、尽快梳理F集团的组织架构及管控模式、管控流程，这是规范化的根本，也是解决A头大的根本，要不然，最后A只能像“诸葛亮一样鞠躬集萃”。 2、建立起F集团各子公司设立的一般模式，制度、流程、编制、架构等一系列的管理文件，新开一家分公司，按照通行的制度进行复制即可。 3、尽快培养下属。整顿一家子公司，就培养一个下属，能独挡一面，那A就功德无量啦！ 后话：我以为，A目前其实还是在一家单一的经营单位——独立核算、自负盈亏——工作，没有真正站在集团层面来审视整个集团的人力资源管理，这是A需要尽快提高的。 , d5 u$ R P1 Y1 z9 ?2 ] ( Z( i2 p, d9 n

唸、流年

云龙兄，感觉你是条“卧龙”你干脆改名吧 * v; i6 v8 {7 I% \( u* g你这回答的结果真的是很有一定的分析能力 这应该是你自己的亲身体验吗？？ 学习了~~

妞妞13520

支持山风

活驴

办法有，只是很多细节上需要处理技巧，不知道A能不能做的到。 首先A放弃原公司工作是极不明智的，因为这里有相对熟悉和稳定的人脉和成就，所以不要放弃这个，而是在此基础上，力主推动一次需要较多时间和人手的人力资源管理项目，并以此为理由渐渐在H公司抽身出来，将此工作交给已经物色好的下一任人选。 ( i+ O6 L( m0 K+ i8 t4 V6 b* L# }/ S这样做是因为A不具备处理复杂人际关系的能力，所以不要去H公司趟浑水，继续下去只能自己郁闷到走人；也是因为在H公司A的工作不会有任何起色，除非与那个副总站在同一立场，那还不是同样的下场。

tallnew

是不是很多企业都是这样，我的经历告诉我，但凡有新东西进入一个沉寂了多年的企业，其势必要掀起波澜，我的情况跟A很像，我的选择是，离开公司自己创业，走了这么多家公司，往往都是看到一些令我难堪的事情，HR为什么就是让领导拿来当枪使的角色呢，做机制、聘人才、做制度本无可厚非，但是千万不要一面授意HR作制度管理人力，一方面又在背后跟其他管理者历数HR的种种不足甚至说HR的种种无能，只要通过审批的制度就一定要执行，千万不要又想做**又想立牌坊，种种的不堪，空降兵的无奈，企业中复杂的人际关系。如果太有亲和力，为了制度的建立和各部门沟通，老板会说你办事拖拉不够干练十分无能，如果强力推出各项制度，老板又会说你主观意识太强，欲加之罪何患无辞。给别人出主意想办法找毛病都是很容易的，但是又有谁能真正坐下来设身处地的为当事人考虑一下呢。 , Q7 {: w5 U3 `: d* q. ~& n1 v作为管理者，如果连自己想要干什么都还没有想明白的话，千万不要冒然引进HR，这样害人害己不说，公司也会受到经济损失。山风跟810说的都很对，但是细想之下，如果让HR在皇亲国戚之间游走，但是却处处袒护包容一切与他们个人利益相关的行为，只能使HR陷入危险的境地，甚至会受到威胁，毕竟亲戚还是要处的，为了一个“外人”使自己家庭内部产生矛盾，最后的解决方案我想大家肯定是知道的，血浓于水，即便水是最昂贵的水，那跟血比起来还是微不足道的，中国的公序良俗和几千年来流传的文化使我们的家族企业不会像其他国家的家族式企业那么单纯。