真实案例：如何处理绩效考核中员工对上司评价不满的情况

brainbow123

品质经理在其下属品质工程师工作态度一栏中评了最低，理由是该员工很多时候不服从上司安排。品质工程师对此很不服气，认为上司是有意整他，理由平时可能两人在工作中有意见不一致的地方，所以言语中可能得罪了上司。经调查，此品质工程师的工作很负责，其它部门的评价也不错。于是人力资源经理积极进行了沟通与协调，品质经理坚持一定要给他评最低分。并且还说我就不信就治不服他。个人觉得他的管理方法有问题。品质工程师说如果不修改绩效考核结果，就提出辞职。请大家讨论一下以下几个问题：
7 h# i) ?2 s- B* c  X$ g5 }% b& J1.作为品质工程师遇到考核结果有异议，应该怎么做？
2.品质经理的评分理由是否充分，为什么？
- |0 B' l- d+ P/ Z. I9 T& }7 f3.作为人力资源经理应该如何协调两者之间的关系？
4.如何准确评价绩效考核中的定性指标？
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laputa1028

先沙发之...1、考核结果不太正常，如果他先能单独和经理谈谈就交流下，否则只能申诉
9 Z0 R7 r% d& R9 H0 o2、我觉得还是比较充分的。如果一个下属是个刺头，处处以自己为中心，与上司的安排相抵触，影响整体的进度，显然是欠妥的。并且经理领导的是一个团队，下属如此的话，让经理以后的工作如何开展？
3、其实我在做绩效的时候也遇到过一次这样的情况。同一个项目部，另一个区域的经理给本部区域的一个技术人员非常低的考核分数。低到我以为我没有跟他解释清楚评分的范围。后来项目经理拿到我的分析表后说，有人的评分很极端啊。
我觉得假如单从考核结果的公正性上来讲，可以去除最高和最低。
如果提到协调的话，那个工程师的态度确实得纠正一下，加强他的团队意识。经理方面的话，可能想说点什么还真的心有余而力不足。没事多聊下，看能不能修正一下领导的艺术性咯。
9 b" f4 F( f" e2 X+ g: K( W% L4、已经都说了定性的话，还准确的评价，很难吧。
. Y$ F0 j& W. d( y& _: M( V之所以定性，就是因为不能定量。要想结果能接近准确，就合理的分配二者的比例，并且给予定性指标以充分的说明归类！！！
以上愚见。
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Elevenbird

搬个小凳，期待高人来解答

幸福回味

1、建立多方考核结果反馈渠道，在主观评价的项目上，多几方来评定，避免造成一言堂。
% C, ^' ?2 k5 B' l. H/ G( M2、不充分，因为案例中说得很清楚。因为员工不服从安排，结果是要通过公器满足私欲治理他。
5 W/ \. N% [2 u; ~/ i& }3、两者都有错，让双方认识到其中根源才行。出现这种情况是因为双方的沟通不到位，在沟通上多做加强。

嘿宝猪

不知道您这个案例中的绩效评定是怎么做的？正常来说还有其他评定渠道吧？
! F7 d  N% N& J9 R; Y- ^至于说这位经理的做法是官本位思想在作怪！在他的管理中肯定是存在问题的，从某些角度来说，员工是没有问题的，之所以会出现问题，肯定是管理者的问题。
7 L8 z. z+ u, E" D1 _% @1 F1 ?8 v
$ h  v0 U0 ~- f+ k/ _1 }& \绩效考核和团队管理完全是2个概念
根据案例，绩效可以评定为佳，但是在晋升上，这位品质工程师的不服从管理对他的晋升就非常有影响了。
. }  |- H' d/ s/ W  @: `* P* c3 b作为管理者，要有公允心，不能把绩效和方便团队管理2个内容混为一谈。
关于刺头那是另外一个概念，刺头也分好多种，这就考验管理者的水平了。如果都是很好管的团队我想也不见得就工作的好。
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; {7 Y; `3 x8 B; D% }' U, u2 ?

山水绿茶

应该根据绩效考核反映的问题，与两人进行充分的沟通，形成与组织相一致的理念与目标，而非两败俱伤。

brainbow123

最后的结果是品质工程师很气愤地交了辞职书。