颗颗谈绩效管理（十四）——关于过程和结果的选择难题

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* b3 s  @' K' L8 W" p闲来无事翻看前13篇连载，发现有些话题好像还没有深入展开去论证，后来也确实有些朋友和我进行过相关讨论，比如在第一篇里关于什么是绩效的话题，和我身边的同事也讨论过关于重过程还是重结果，最近对这个问题感触很深，便单独开贴进行阐述。

4 Y& t/ S! O7 ?; t: ~; c记得高二的时候学过哲学，自然**法里有一句当时始终无法理解的饶舌的话：过程是结果的过程，结果是过程的结果，没想到事隔多年，竟然在我的工作中却要反复去强调这句话的深层次含义。在绩效管理领域，这句话应该是我们在设计绩效制度以及取舍指标时的精髓思想，之前我对指标设置过程中到底是取结果性指标为主还是过程性指标为主，也颇为纠结，但是最近发生在自己身上的一件事情，让我豁然开朗开来。

2010年之前，我从未触摸过乒乓球，2010年9月，为了陪我家先生度过双休日，同时也是为了自己多一个爱好，我在先生的指导下笨手笨脚的开始练习乒乓球。作为一个新手，我知道我的目标是把那个蹦蹦跳跳的小球达到对方的台面上，就表示这一步是成功的，如果技术高超点能让球落到对方台面且对方无法接到，那便是大成功，可以得分，这是我的目标。刚开始练球的时候，我家先生跟我说，不要关注球有没有过球台，关键是手腕有没有压住，球拍拿捏姿势是不是正确，以及球拍不要握得太紧等等要领，我当时很不以为然，认为哪有那么多讲究，球过去就是王道，于是按照自己的方法，紧紧握着球拍，用力的挥动着胳膊，几周下来，仍然落了个“捡球大王”的名号，先生也大呼我顽固不化。
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2010年11月份，天气开始变冷，打乒乓球的兴致上升，再加上先生一直呼喊跟我打球他自己的技术都倒退，不服输的我决定按照先生教导的方法去学习打球，先生对我接的每一个球进行技术点评，告诉我是手没压住，胳膊太高了，球拍上扬了，站得位置太死没跑动等，时至上周末先生大大称赞我的球技进步神速，已经不想去跟他的球友们打了，在家跟我打就有那么点意思了（先生打球年数较长，每到一个地方首先找球馆）。

$ i0 ^! k( ~7 `学打乒乓球的过程，让我深切的感悟到，拿捏球拍的手法和站立姿势有多么重要，只要球拍拿捏姿势正确，胳膊不要上扬，把一个完整的动作做完，基本上当球接触球板之后自己就能判断这个球会不会飞出台面，这是球打不打得过去的一个最关键过程，至于高手的抽、杀、戳等技术，只不过是熟能生巧罢了，所有的变换其实都不离其宗，不知道我的读者里有没有喜好打乒乓球的，看到这篇文章是否有认同感。
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1 \3 e+ O  [: M& t回到主题，谈我们的绩效管理，结果和过程，哪个重要？这本身不是一个选择题，也不是什么悖论，而是一个组合题，我们在明确一个目标结果之后，能不能准确的找到要达成这个目标结果的关键动作，关键节点，就如学会打乒乓球的时候知道球拍怎么拿，手臂上扬的正确路径这两个关键点一样，很多人都在很主观臆断的去理解BSC，KPI，认为找到当期领导认为最重要的工作要点，然后找到这个工作要点的成果，便是KPI，我本人对这种粗放式的指标提取方法是不太认同的，提取一个岗位的关键指标（KPI）的时候，除了了解该岗位的岗位说明书和岗位工作工序流程图，一般需要向四个岗位的人询问和核对信息：直接上级，标杆人物，表现最不好的任职者，直接服务对象。
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- S* M& O7 ?, G: g7 O% {6 `' S①问到直接上级的问题很直接，岗位设置承担的工作内容以及工作目标，另外会问到他对这个岗位的期望；
& e8 Y7 \4 H) G4 l+ E# z# ~②直接服务对象(非服务岗位的服务对象指的是下一个流程的衔接岗位)：你对你上一个流程岗位的期望？你认为谁做得最好？谁做得最不好？为什么？
③标杆人物：你认为这个岗位的工作目标是什么？（这个是结果，要和直接上级的期望以及下一个流程岗位的期望做对比）要达到这样的结果，有哪些点最关键？哪些点最容易出差错？你是如何做到在这些关键点取得成功的？
+ ^- e$ l. N- _  A④表现不好的任职者：你认为这个岗位的工作目标是什么？（这个是结果，要和直接上级的期望以及下一个流程岗位的期望做对比，如果存在期望偏差，则可以作为绩效分析的信息之一），你对自己工作成效的评价？你认为要达到这个目标，最重要的是要做到哪几点？你认为是什么原因让你在过往*个月内表现一直不太让人满意？（寻找可能存在问题的关键点，与标杆人物提供的信息作对照）

6 r( b" H- {' z: h: L: S以上四方信息汇总后，我们再对关键过程进行筛选比对，逐层筛选，务必找出对最后结果打成真正起驱动作用的关键过程性指标。

我们常常说，绩效是激励机制，绩效是员工业绩提升机制等等，如何激励？如何提升业绩？通过关键过程的寻找，让员工能看到这些指标就知道一身的力气往何处使？知道在哪些关键点要多加小心，才不至于在月底考核的时候见到分数就觉得这个绩效考核就是挖个坑看着他们往里面跳。
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以人为本，是要让所有的智商正常的人能充分发挥个人价值，能让他们正确的做事，而并不只是告诉他们要做正确的事，这也是过程结果**观点告诉我们的道理：过程是结果的过程，结果是过程的结果，一个不懂过程管理只知道往前冲的管理者，我认为是一个鲁莽的武夫，并不是一个懂得思考的智者，而如今市场的竞争，并不取决于你有多少人就能办多少事，而取决于你有多少脑力，就能办多大的事。
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2 W, M  A/ d3 @! O! u谨以此篇，献给耐心教我打乒乓球的先生！


（未完待续）

* _, h; u4 Z! u; u$ c7 a1 z此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】

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懒猫琪琪

感谢鱼版一直坚持为大家分享，辛苦了

michaeldirk

写的好，谢谢分享

三里河

不错

goldenfisho

又有所得~

dmgy2012

过程是结果的过程，结果是过程的结果。只有基于结果去识别和设计过程，才能让结果成为过程真正的结果。

李本仁

这是个一而二、二而三的问题，或者说不是个问题，难道说绩效都不是这样做的？另外绩效不是说做出来就行的，还要讲，还要沟通，还要修正，还要。。。。很多很多如果单纯讲过程与结果哪个重要的问题。在我的身上，过程很重要。很多时候，因为我和下属中层之间，经验学识的不同，会造成工作的断层。我以为这个东西很简单还用讲么？然后结果是他们不会。过几天我再去问，弄出来的东西好好看啊。我都看不懂。所以我现在对过程很重视，发下去的工作，我跟得很紧。

keaigaojiao

原来颗颗是女生呀。。