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稻盛和夫：销售不应追求规模
& v& i0 a% m9 I2 I! y提问： 我们公司是以经营书籍、玩具、杂货类为主的销售连锁店。目前公司拥有员工500人，店铺总数达到了34家。我的乐趣就是开新店，并不惜为此而借贷。但是本公司因开设新店而背负的债务已经相当于公司5个月的销售额，这样下去恐怕不足以继续维持公司目前的扩张政策。因此必须在经营政策方面进行相应的调整。针对这一点，我希望能听听稻盛先生的建议。 6 j5 v U* g0 d6 i
经营之圣：稻盛和夫 稻盛和夫： 不要急于追求销售的规模，否则欲速则不达 贸然扩张
3 i9 a% W* Q% M8 r: S4 O( ~+ Y4 t前景不容乐观 我在“盛和塾”经常说：“在这个宇宙中，存在着一种令万事万物不断成长与发展的法则。作为企业也必须努力奋斗，不断成长。” 然而，你刚才所说的“乐趣就是开新店，并不惜为此而借贷”这句话却让我感到有些不寒而栗。这种想法大错特错。 不管是植物还是动物，都只能在适宜的环境中获得成长。环境是影响生物成长的制约条件。 至于你们公司的情况，我认为如果按照现在的方式继续下去的话，早晚会触及成长的极限。你们公司今后想要继续发展，自身资本实力的积累已经成为了先决条件，因此你们必须加强所有现存店铺的利润成本核算。在目前这种情况下，你们公司与其勉为其难地增加销售额，不如提高现有各家店铺的收益率。要确保各家店铺具备必要的能力，即便一时无法实现10%的利润率，至少也要保证7%～8%的利润率，好为员工的未来提供一定的保障。假如无视这个先决条件，贸然实施扩张路线，公司前景不容乐观。 先保大本营，再拓新地区 在京瓷创建之初，我曾经到日本的大型电子产品厂家去推销我们开发出来的陶瓷产品，但是没有人愿意信任当时还只是一家作坊工厂的京瓷，因此也就没有厂家愿意订购我们的产品。 那个时候，日本的大型电子产品厂商的技术都来自于美国的同行。因此我筹算到：“如果美国的一流厂商能够采用京瓷的零部件，那么日本的厂商就将不得不使用我们的产品”，于是我就转而到美国去开拓市场。当时连英语都说不好的我数度赴美，千辛万苦之后终于成功地开拓出了美国市场。后来，由于来自美国的订单不断增加，我意识到必须在当地设置生产据点，于是京瓷甚至在美国也开办了自己的工厂。 在开拓海外市场时，一般企业大多会选派最优秀的员工赴任，但是对于当时实力还比较弱小、人才也非常匮乏的京瓷而言，抽调优秀员工到美国工厂去的做法无疑将会削弱作为京瓷大本营的日本工厂的实力。如果这时敌人袭来，大本营一旦失落，我们就将无处可逃。 所以我权衡到，假如我们有朝一日遭遇失败，从美国铩羽而归，只要日本的大本营安然无恙，我们照样能够幸存下去。出于这种考虑，我将大本营的制造、营销等业务托付给公司最优秀的资深员工。然后作为总司令，我亲自率领缺少经验的年轻员工奔赴美国。文化的差异让我们在美国遇到了众多的困难，但是在我的直接指导下，这些年轻员工也逐渐成长为了企业的骨干。由于留在日本的员工原本就非常优秀，因此我也就得以在美国这片新天地中培育这些年轻的员工，这对于企业而言无疑是一石二鸟。 正是因为我谨慎的天性，所以才会指派精锐部队牢固地守卫着公司大本营，而自己亲自去开拓新的事业。经营者在迎接新的挑战时，必须修筑即便在前线溃退时，也能够安心归来的牢固大本营。 胸怀远大抱负，但须稳健而行 接下来你的问题是：是否必须开设大型商场。大型商场理所当然要比普通店铺伴随着更大的风险。虽然大型商场确实更容易吸引客源，为公司销售业绩的增长做出重要的贡献，然而，这也同时意味着在土地、店铺租金、装修、宣传广告等方面的巨大开销。从成本核算的角度来看，开设大型商场对于公司所能够起到的作用实际上有限。 有不少零售业公司，即便是由于开设新店铺而实现了销售额的上升，但是由于现有店铺的赤字，造成总体上的业绩依旧低迷。所以，你必须首先确保你为员工提供保障的利润，消除现有店铺的赤字，努力加强各家店铺的利润成本核算。 京瓷从当年只有28名员工的一家京都小工厂，发展成为今天的京瓷。在于胸怀远大目标的同时，没有选择莽撞的扩张路线，而是秉持“知足”的理念一路走来的缘故。 夯实了现有事业的基础，再去开拓新的事业也并无不可。所以我建议你在目前这种时候，应该首先专注于提高现有业务的收益性。 , R" }4 ]# q: C( z! J9 m8 D+ b
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发表于 2010-9-8 21:47:34
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