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结交了全国各地的HR朋友，通过网络一起探讨学习。有的HR 主管抱怨说：我们中国人压根不适合做绩效考核，德、勤、绩、能的考核完全被中国人事化超重的人际关系所破坏和制约；有的HR主管抱怨说：HR无战略地位，无权利，受压太大，工作无从开展，企业不重视；小忧认为：大部分企业的HR还是事务处理，头痛医头，脚痛医脚。因缺少人员我们就去招聘；因部门工作不顺利我们就使用绩效考核来调动大家的积极性；因员工工作技术或工作形态不积极等问题我们就去做培训；当然大家的问题都是现实而客观的。沟通问题、战略问题、压力问题、方针问题；等都是我们在实施工作之前力资源管理者需要解决的前提问题。地基都没有打好，如何建筑高楼大厦。如果这些问题解决不了，我们的工作将不会有根本的转变，我们的工作将不会走的健稳，不会走的长远。人力资源管理者的地位将不会在企业有根本性的转变。当然我们的前途也就可想而知。
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6 @" _: D1 a, h6 h9 `& i第一部分：人力资源概念的内涵和外延；) Q+ {9 W. o$ |* M
( ?% H+ t$ T, a0 R4 m经过人事－人力资本－人力资源几个阶段的发展。而今的人力资源以能够最佳组合 人力、物力、资本等企业元素，从而保证企业的良性循环。由以前的企业事务后台服务地位上升到企业战略前台管理地位。HR的发展是人事事务向人力资源发展，人力资源向战略性人力资源发展。人力资源包括六大模块：规划与招聘、培训与发展、绩效管理、激励、薪酬与福利、安全与福利。六个模块相互关联，不可分割。其实个人一直坚信贯穿HRG的一条主线 绩效管理 ：绩效指标的确立源于企业战略的现实、明晰。绩效考核的结果将关联其它各模块的运作和开展。但绩效的前提则是企业战略与目标规划。也就是说hr在开展部署工作之前需要这个明晰清楚的方向性和计划性的东西。 所以说：没有 战略 就没有 绩效，没有 绩效就没有 HR ， 有战略就要实施，实施结果的评测就是绩绞 。有了 绩效 才会有完善可行的招聘 、培训 等。这样HRG 才能进入良性循环 。HR 不是六个模块的独立而是一个整体 。战略是根据企业的最高目标制定的，HR的战略是为了实现企业最高目标而要形成的计划。5 w: Y1 m1 {. h/ H2 [
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小忧认为：在现阶段企业中期待和奢望的人力资源等同于战略性的人力资源。什么是战略性的人力资源：看过很多战略性人力资源的概念，搞的人力资源管理者云里来雾里去，不知所云。人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理者把人力资源工作提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。下面：小忧将用一个具体的人力资源运作流程来说明这个概念：
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. U& V: B/ H8 m' t% m0 X% g第一步，我们在开展工作之前要为我们的人力资源管理奠定好地基；
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个人认为在进行人力资源之前必须有一定的企业基础：明晰的企业战略（必备条件）； 成熟的企业文化的（充分条件）、充分的人力资源培训讲座（hr）。在这些基础如果都能具备的情况下。我们来开展的话。将会非常顺利。/ q. _6 U7 r( r3 Q4 G
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第二步：绩效管理的实施
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1、企业目标和战略目标的分解；
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) P! J: [- C" E# l0 e j9 v企业战略和目标（年度目标）－部门目标－员工个人工作任务或目标－工作分析－职位说明书6 ?3 |0 g* v, k7 e5 ]+ a
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2、绩效管理的实施和进行；绩效管理：绩效指标的形成－进行绩效考核－绩效结果； " z5 {! T- ]9 r: ]% A6 y/ U6 Z
& l$ n' [# `* d- g7 }' C绩效考核方式多样，KPI、平衡积分卡、360度。个人认为只要基础做好了，确定一种考核方法，第一做好工作开展前期的培训工作（如高层管理、主管和组长培训）；第二客观、具体的确定考核指标（最好能做到指标定量化）；第三确定和落实绩效考核者（不一定要放在全由主管层来做，也可让员工相互考核，主管监督。部门分化）；第四：绩效考核结果一定要公平、公正、客观。考核结果不仅可以激励员工，更是人力资源其它工作的参考依据。
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3、由绩效结果做为其它工作开展的参考标准，进而开展 招聘，培训、激励、薪酬等其它模块的开展。
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% v5 V$ W* _3 l# H绩效结果的应用主要包括（员工工作业绩－薪酬设计、激励、安全和福利）绩效考核结果应用之一当然是通过薪酬与业绩挂钩，调动员工积极性；（技术改进、道德规范问题－培训）绩效的结果势必会反映部门的工作进展和完成情况，任务不能完成或存在技术等其它问题的要进行培训；（部门目标完成率、部门发展规划－招聘）因为绩效指标是以企业战略为参照物和目标，所以能够反映出企业和部门架构等存在的人员不足等情况，所以期结果可以运用到招聘方面。
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4 @0 H* H; [. F8 ^& Z/ B' Q关于HR 需要企业战略的说明：
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我们hr 要的仅仅是企业的战略决策权 。而是需要战略作为 制定 开展工作的一个依据和标准。所以我每次讲到HR，就难免要谈到我们要企业的战略目标和计划。同行会说，你做为人力资源人员你老是提及这个有何用，不是我们的工作职责之内的。企业战略那是我们能轻易驾驭和把握的。大家讲的这些确实成立。但是，而今的HR是否应该参与战略决策，我想答案绝对是肯定的。当然根据企业的性质不同，我们的职位和能力决定了我们在企业中的行事方式和效果，但人力资源的道路如何走，如何规划这是一个具体现实的一条路线。- N7 S* D9 t+ w* j+ h! X% [
9 A# V0 H* v0 U0 n. t第二部分：人力资源中的帅、军、卒1 ?" z; H1 K$ @ i# O1 H
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帅： 人力资源总监 经理 战略部署，宏观把握方向；
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军： 各模块主管、专员；相对来说比较独立，但必须服从整体规划；% w. d8 _( Z5 K. C! n( d& P
0 }, }2 f. ? M( V# `卒： 小兵 文职、事务处理类，但确是数据整理的直接参与者。; b1 _, A3 S0 q/ I1 k f
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人力资源部门掌握着企业的组织结构、战略目标、人员结构、企业营运。关系企业的盈利收入和长远发展。因企业规模的不同人力资源部门的人员分工、职位架构、权责情况不尽相同。但是小忧坚信人力资源部门中的每位同仁，都应该明白和熟悉人力资源的真正含义和实质。不应该是只有上层清楚和明晰我们的方向和目标，下属也应该了解。那么再接下来的工作中，大家才能更团结，更主动的去完成各自环节的工作。进而为整体目标的完成减少阻力。帅应该做什么？军应该做什么？卒做什么？都应该自成一体。才会在部门向其它部门的人力资源管理思维灌输和培训中，站住脚，是执行力更好贯彻。
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帅：CHO ，人力资源总监有战略决策权。通观全局，战略规划、部门架构、人员配置。总监不一定事事都要参与，都要精通，但必须拥有卓越的领导力、明锐的洞察力、一流的执行力、判断力。更要具备优秀的交际能力、成熟的管理思维、丰富的成功案例。: u* ?; K. s' ?' P- a9 E# k
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军：主管，是各个模块的直接执行者，具体的模块操作能力必不可缺。主管也要明白HR的真正含义，因为人力资源之间的模块不是独立的。主管要清楚企业运作的流程。战略分解了，绩效指标有了。我们做培训、做招聘要怎样开展工作才能更好的服务于各个部门、企业的战略目标。
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卒；在大部分人眼里这就是办事者，无所谓，能整理数据，核算工资，能做事就好。确不知数据采集、人力资源的基础就是出自他们这里。若果用非专业的人士从事此工作更是不应该。比如：招聘；有好多企业只是派收一些不专业或者劳力去指定地点收应聘者的简历资料，优秀的应聘者看到之后那里会给你提交简历，一个不重视招聘环节的企业会发展如何？' A" K8 s0 k% C3 I0 }- q
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小结：帅、军、士组成了人力资源部门，权责不同、职位不同、但至少应该具有相同的人力资源知识、当然熟悉专业技术的深度和经验不在之内。[EDIT]用户“=|小忧|=”于2006-7-22 9:00:47编辑过此帖。[/EDIT] |
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发表于 2006-7-18 15:35:00
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