行动、思索、求变

思考如何更好地推进生产部这个团队的培训开展，各项培训的组织开展都在不断获得提高和改进，当然我们的目标还不止于

今天的成绩，来自领导的压力也好，自我的要求也好都需要我们将制造培训打造成行业内的顶尖组织，也是符合公司战略

的目标，也是我们做制造培训负责人必须达到目标，我们有了目标压力也随之而来。如何行动中思索，在思索中求变进而

实现我们的战略目标呢？ 还需要从以下几方面来探讨：

主要问题：  中层以上人员对培训的意识（中层以上的意识可能会导致基层管理者以及操作员对培训和学习的态度）

                          这种意识不是停留在 表面工作（培训很重要，一定参加，加强下属培训等等短语）一定要是发自肺腑

                          骨髓和血液渗入着学习的理念 ，21世纪的文盲是指“哪些不愿学习、不懂得学习的人”这又回归到我们

                          一起讨论如何打造学习型组织的问题。

解决办法：   抓住核心人员，在打造学习型组织能够起到关键作用的人，经理和总监他们已经无须沟通，他们已经对

                        培训高度重视，相信他们会给予足够的支持，其次是主管级人员，他们是关键，虽然重视培训但是部分主管

                        还没有渗入 血液和骨髓，没有高度的意识他们就无法推动下属及整个团队的学习，他们或许处于要学习

                        但自己还不够积极的状态，更不要说推动下属学习。一定要让主管们知道，提高效率和个人工作业绩必须要

                        有一支能力过硬的下属团队类似TWI这样培训是他们自己需要积极主动要推进的工作，而你是他们需要密切

                        团结的合作伙伴 当他们意识到这点，工作就容易推动了，我想这也是一个优秀的主管对培训的理解和基本意识

                        当务之急需要解决的可能就是给他们灌输这种意识

具体措施：  1、和领导讨论制定组织文化打造方案

                        2、组织部门学习型组织打造启动会

                        3、和主管级、班组长开展交流会、了解他们的理念、需求等等

                        4、选择部分学习理念较强的主管及团队加强培训开展，小范围的做出成效并大肆加以宣传

                        5、选择部分项目作为切入点成功导入并作成果展示（第4点和第5点都是动一发而牵全身的理念）

                        6、当培训氛围及学习型组织的雏形出现时立即将各种制度加以推进和彻底的落实（当然目前各项车间内的培训制度

                               都要开始不断建设和完善，上岗证制度、新员工培训制度、车间内绩效和培训结合的制度等）

弄清楚了问题、关键点甚至很清楚一些解决办法，如何去落实就成为最紧急的事情，或许也需要一点外在的压力，当然最好的压力和

动力其实都应该来源于自我。相信我们共同努力将压力转化为动力定可以实现我们的战略目标！我们在实现公司的战略目标同时我们

也将成为最大受益者。   共勉之！