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中小型企业的人力资源管理，重要的工作是作好规范化管理，包括人力资源的规范化管理。下面从五个方面来讲述这个问题。 4 _# z" D0 {0 m* S& w& G5 E
. o: Y. H: k& q. l! |! L2 [ 一、中小企业为什么要加强对人的管理
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1、利己的需要 5 p, C n% _: J6 Q4 l
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每个人都有利己的需要，并且产生利己的行为，这在经济学中称为\“理性人\“。人们在社会生活中，可能会产生下述四种行为：
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. `5 U6 G$ n" O& c: S A、损人利己，为了自己的利益，损害他人或社会的利益。这方面的事例很多，如我国某大型彩电生产厂家，以压低价格的方式来挤跨其他规模较小的彩电厂，这样做的结果扩大了自己的市场份额，而使一些彩电厂濒临破产。
" R' J. }: d8 w3 |# A( I- A8 M5 O% k' D' {8 b3 D9 S0 p5 \! V
B、损人损己，既损害了他人或社会的利益，又损害了自己的利益。典型的案例是环境污染问题。为发展经济而破坏了环境，当我们治理环境时，发现付出的成本将是原先的10倍以上。 @0 _. U4 _6 G
0 }' i" U& w% U3 n3 d* U- H C、损己利人，为了他人或社会的利益，而牺牲了个人的利益。最典型的要属我们一直提倡的“雷锋精神”，雷锋同志为了他人的幸福，经常捐款捐物，并用自己休息时间常常助人为乐。新时代的“损己利人”体现在“抗洪精神”中，一方有难八方支援，人民子弟兵为了人民群众的安全而不顾自己的生命。但“损己利人”的行为只是有限的一时行为，不能成为人们社会经济活动中的永久行为。
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D、利己利人，既有利于自己的利益，又有利于他人或社会的利益。这是最佳的行为。如合作营销，产学结合等等都是这样的例子。
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7 N1 t* t2 Z( U/ Z 管理的目标就是要控制人的利己行为，防止损人损己的情况出现，并积极引导人的行为向利己利人的方向发展。知识不会因为人们的共享而损耗，所以在知识经济条件下能够做到利己利人。 # K1 E% S4 J' W0 R
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2、信息不对称的需要
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A、生产的需求与消费的需求永远不对称
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B、技术的进步与未来需求的变化不对称
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技术的进步与市场的需求有各自变化的规律，找出相互之间的交互点是相当重要的。
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8 `1 W0 p; u1 g C、委托方和代理方信息的不对称 " R/ G! ~1 _7 T! [9 E* x" s
8 j* A" z. ?0 f* ] @) l- s4 k 资产的所有者与资产的管理者信息不对称往往造成所有者与管理者的目标不一致。管理者的管理目的如果不被员工所了解，也会增加管理的难度。
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7 ?6 A; h4 d [ 企业是由物质资本和人力资本共同构成的，在信息不对称条件下对人力资本的管理是复杂的。
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* X( I+ y/ j: }1 i8 X( p D、人的纪律性与制度的约束性的矛盾
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管理在不同的国家，不同的文化中是应有不同的风格。在中国文化中，有“少许文化”和“内省文化”两个特点。
" [4 }3 g' o( E; G. _0 h( [. h
“少许文化”是指不精确，差不多就行了，如中餐和西餐比较，中餐的质量与厨师的水平有很大关系，调料的多少，火候的把握等等全凭厨师的操作，没有具体的定量；而西餐中，配菜、调料、火候等都有具体的定量，所以不论什么厨师，做出的味道都大同小异。 $ s" C+ W$ A2 ]
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这要求中国企业的管理既要讲究规范，又要有弹性。 + \) i( h/ v/ e+ h2 c3 G! w) k: w
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“内省文化”是指许多事情不喜欢讲的特别明白，而是自己去琢磨、体会。这要求在管理时要考虑员工的情面，讲究交流的技巧和艺术，批评一般点到为止。
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' U. W' x: B0 w8 L% ^9 [9 z, U) o( v 3、两权分离带来的问题
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, G8 G) a+ b/ ^" f0 a0 R7 E 在创业初期，自己的钱自己开公司，董事长兼总经理，没有两权分离。当企业发展到一定规模时，两权分离便产生职责划分的问题。股东希望股东利益最大化，而股东利益最大化可以通过一些操作来完成，并不见得对公司的发展有好处；总经理和员工希望企业发展最大化，这两者之间存在矛盾。
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6 p( `6 K( \8 O) `' u) E; @ 最好的解决办法是将企业办成长寿公司，要想使企业长寿就必须考虑股东利益最大化和企业发展最大化两个问题。“如何使企业长寿”应是企业发展的目标。
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" w# F% F! L8 s- N. f 4、学习性
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+ s/ G S( ~, N& a4 ^) V 人有学习性，在不同的环境中可能有不同的状态，要么有惰性，要么有进取性。员工善于学习他人，如果某人一次违反制度没有处罚，这种行为可能会被其他员工所学习，违反制度的情况将会越来越严重。
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2 V. s: u+ @( Q- a# ?/ l 二、管理的基本思路 + M! L5 b/ Z& e" u1 `9 r
i' z1 p6 W: S8 k& } 传统的管理划分是按职能划分的，如计划管理、组织管理、协调管理等等。这里所讲的基本思路是按机制划分，更适合现代企业管理，它们是监督机制、激励机制、竞争机制和信息机制。
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% ]3 g+ p1 U1 @ 1、监督机制
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9 r$ f- @7 [% B5 I 监督是在别人做事时，管理者进行抽查的一种管理方式。监督可以起到一定的作用，但并不能完全解决问题。首先监督是随机的，它不能发现所有问题；其次监督是有成本的，有时成本会很大；另外监督对技术人员和管理人员意义不大，当一个技术人员在凝视着窗外时，你无法判断他是在思考技术问题，还是在思念女友。
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2、激励机制
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+ U+ _ q' X K+ m. B" n3 k6 q* X6 T0 i 激励机制是最好的管理方式。员工在公司工作最看中待遇和工作的挑战性（成就感），我们应该从这两方面建立公司的激励机制。基层管理者恐惧感较小，中层管理者恐惧感增大，高层管理者的成就感已经大于恐惧感，所以对基层员工的激励应该重待遇，层次越高越应注重工作中的挑战性。 5 U( I3 R8 p8 C$ T. t1 G% s; B
8 r, p0 }3 J: }& h- r u) Y2 d
经常的受到激励和经常激励别人，都可以促进工作的高效。另外，经常的激励别人可以使别人对你产生好感，增加你的人气资本。 7 k) ~5 [6 f; p) b3 a: j
' v3 x. }# {4 D
3、竞争机制 9 q" t, e& z/ o: ^5 B [
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激励机制使工作能力强的人脱颖而出，竞争机制使不能胜任工作的人受到处罚。如果企业每年按比例（如5%）辞退不胜任工作的人员，则企业的整体素质会提高很快。
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4、信息机制
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信息可以作为一种管理方式，如公开办公、村务公开、政务公开等都可以提高管理的效率。
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! f, c5 ?6 ~, o9 G ~( Y/ ?' @管理的最高境界是使人们不想、不敢、不能谋取私利。
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三、中小企业管理问题的提出
$ W4 h) E1 Y0 K) |7 S* W; {& D5 ?$ g
下述5个理论可以概括中小企业的管理问题。 ) n9 X& {3 N- X3 Z9 b0 r8 ?
7 N' o; f2 n# {: @, k
1、木桶理论------发现公司的弱点 / U2 Y8 W8 b: d# x1 h# W
- X' [8 ^/ E1 p) c 木桶有三个弱点： 4 _7 j3 q+ {& H; A6 Z
$ x3 Y `8 N( \0 W2 D （1）木板长短不一：不同盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决于公司的弱点。
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' r3 Y5 I, a! O6 z4 K （2）每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。 3 Q Z, X( l+ @+ F8 W5 y
1 A- }* c, S; R7 o) H$ @0 w （3）木板的漏洞：木板漏洞越小，漏水越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。
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" @+ M. N5 u3 l" f& M. b* y* k 2、牵牛理论------把握问题的关键
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4 {/ l; b: r* l0 ^( d* Y 牛的气力比人大，但却被人牵者走；关键要找出公司管理问题的关键环节。
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6 G3 Y1 S5 M( R% {& ^3 L& X0 g% b 3、牧童理论------谁是解决问题的关键人
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6 ?% U0 I. x1 e$ @* \9 o' Z( ?' Y 牧童的力气很小，但却能牵着牛走；找出关键问题后，要找到解决问题的关键人。对于公司来讲，就是公司的核心竞争力和掌握核心竞争力的核心人员。 4 W& B# d' h% U0 k& W R! m' K
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4、触网理论------解决问题必须有系统的思考方法
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公司的各个管理环节是一张大网，我们不要为解决一个错误而犯下一百个错误。解决问题的人必须要有系统的思考能力。我们要有解决问题的勇气，但在每一步都要认真思考，掌握内在规律，按规律办事。
* x( t2 U1 q( f- c1 F2 O% B
3 I2 G* ?& b4 f+ d: j: Q& {3 `+ N 5、作茧自缚----做网而不是做条带
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" G0 m' h! r2 b# W, |+ z 要努力使企业有计划、有步骤的发展，在自己的行业领域、市场领域、管理领域、技术领域、资本领域等都建立自己的网状联系，促进各方面协调发展。
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这意味这四个创新；技术创新、市场创新、管理创新（使用管理技术）和资本创新（从个体业主资本，转变成股份资本）。 5 X$ C! ]( a% M. a
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四、面向21世纪的科技企业发展 9 N! t; u2 J& S* G9 q
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1、培养核心竞争力 # U/ b6 k2 a S* u
4 b8 u4 z" {2 H8 }9 A A、产品力：自己的产品要比别人的强，包括服务力、市场力和消费认同力；
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B、生产力：要有设计能力（将市场需求转化成产品的能力）、生产制造系统和企业的管理体系（建立企业的管理模式，加强人力资本的管理）； 9 F5 ^; Y$ n. v/ Q
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C、知识力：创新力（要有有相当的技术创新人员）和人力资本运用；
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8 ]1 K1 ? g+ P; J) V D、文化力；文化力是产品力、生产力及知识力的最终表现形式。文 |
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发表于 2005-9-6 21:14:00
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