[分享] 海尔的运营模式分享

· 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。

人要与市场合一，成为创造市场的SBU。

直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。

正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。

· 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。

· 人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。

“人单合一”是全流程的模式。 “人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程

“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。

T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。

T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。

案例:

邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100％完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。

说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85％，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。

前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。

T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。

案例:

曲志龙、林传民、田春波的“三人行”—— 一个课题，三个部门联手行动

最近，在冰箱产品本部发生了这样一件事：有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元！

这个目标是怎么实现的呢？是因为有一个跨部门组成的、按照T模式运作的“项目团队”！在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励办法！

由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过运输质量的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。

田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发现：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。

曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱……由于团队是按照T模式在做预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕T模式的市场目标展开，从而实现了有竞争力的目标！。

T（Time），是时间，要准时；

T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标；

T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。

案例：

刘杰：“我尝到了T模式的甜头！”

刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”；在竞标会上，刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。

在洗衣机的质量损失中，电脑板的一项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；所以，刘杰也一直被问题“困”住！

虽然一直被问题所“困”住，但刘杰以前一直也没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身确实没发现问题；而要想从设计等其它方面分析原因时，刘杰也不懂，无从下手。这次确定“六西格玛项目”时，洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源：按照T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清，还可以整合型号经理、质量经理等一切资源。

于是，刘杰确定了完成目标的时间进度，并很快组建了一个项目团队：有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。

刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计新产品时，有一个细节考虑不周；如果用户误操作，就可能损坏电脑板。

型号经理在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！

刘杰自己也很兴奋！他说：“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时，我自己也在成长！T模式让我尝到了甜头！”