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+ `) I& x# ]) I1 Z" e. X! t5 H三、岗位结构" L: ^! W1 m7 h, N& |0 c
由于信息、生物、纳米材料等新技术在近年的高速发展，人类正在开展所谓的“第三次工业革命”。不管会不会是“第三次工业革命”，不过肯定的是全世界正在进行一场大规模的产业结构调整，错过两次工业革命的中国，将面临一次追平或赶超世界科技的机遇，但从整体来看，中国正逐步变为世界工厂，制造业在目前和将来一段时间都是中国的主要产业。那些热衷于探讨和实践“活力曲线”的中国企业，大多数都是制造业。以目前的自动化程度来看，“无人工厂”还离我们很远，大多数企业的岗位和人员结构都是以蓝领工人岗位居多。相比美国，十多年前他们就没有了雨伞工厂,并非美国不下雨，他们用的雨伞全部“made in china”,因为制造环节在整条价值链上的利润越来越少，甚至连汽车的生产，各发达国家都开始向中国转移。美国的产业结构现在是以高科技、金融为主，其次是服务和制造业。GE在韦尔奇时代的产业机构也完成了类似的转变，现在的GE有50%以上的产值是金融，25%是服务、制造只有25%，又因为其生产企业的自动化高，所以GE等大企业的相对中国制造业来说其人员、岗位结构有很大的不同。“活力曲线”能在GE广泛运用并取得很好的效果，与其人员、岗位的结构不无关系。中国企业在借鉴时应该看到这种结构上的差异，不同性质的岗位对于“活力曲线”的适应程度不会相同。中国企业能不能像GE一样大范围的使用“活力曲线”，则要具体分析岗位、人员结构等一些具体问题。
: C6 K" v$ P* C* O有些基层的员工对绩效考核这样认为：“只有不做事就不犯错，做得多就错得多”。或许这种表述不正确，但说明了一个问题：许多基层的工作(工人岗位或部分技术岗位)是简单技能操作，谈不上多少挑战性或创造性，这样的工作做得好不好，基本上就是看错犯得少不少。换句话说，就是这样的工作一旦稍微有个闪失，没有什么弥补的机会让你做得更好，要摆脱被划分到“后进员工”中的唯一方法就是期望或促使同事犯下更大的错误。所以一个小小的失误――如果按绝对标准划分不至于被划为“后进”的错误，在这样的机制下就很容易向纵深发展。从一定意义上讲，这些岗位的性质更甚于文化背景决定了超常规竞争手段的必然。那些具有挑战性和创造性的岗位就不同，因为有很多的空间可以发挥，所以即使有些失误也能够通过努力弥补。比如营销员，或许我今天的市场信息采集错了，或许我今天应酬酒喝误事了，但只要我明天把市场拓展了，把销量提升了，那么就是一条咸鱼也可以大翻身！
! y8 u% H& g9 f1 H% Z6 l0 U不仅仅是机会成本(超常规竞争手段的使用后果)的产生概率因为工作性质有很大不同，“活力曲线”能够取得的效果在不同性质的岗位上，也会相差甚远。
: m6 F5 ?+ X7 W# {: L2 V7 }效率是管理的指标，以社会技术系统学派的观点来看，工人的效率不单是由工人的工作态度的主观因素，而且也取决于工人所处的技术环境有关系。对于有一定管理基础的企业，工人的劳动效率实际取决于设备的正常运行率。如果说10号机台是车间正常工作率最低的机台，那么10号机台要在这次被淘汰了，不管新上的是谁，基本上从其接手的时刻就注定了他将是下一个被淘汰的对象，企业还要为此负担无谓的人员培训与岗位适应的成本。此种情况下设备技术的瓶颈不突破，管理者翘足以盼的效率提升，恐怕只会让人望穿秋水。而对于那些关系扯不开，制度无法落实的企业，如何相信其能够执行“末位淘汰”的考核？邯郸学步是要摔跤的，而且摔得毫无价值。
) e4 U! K& n: f: E! }相对简单技能劳作的岗位而言，具备挑战性和创造性的岗位使用“活力曲线”则能获得相对较好的效果。对于简单技能的岗位来说，如果能把该做的都做好，不出什么差错，那么就已经很优秀、很不错了。但对挑战性和创造性的岗位来说如果存在“不求有功但求无过”的思想就等于没有做事，因为这种岗位的工作就是为了创造功绩。“活力曲线”通过优秀和后进的划分来激励员工，尤其后进的划分(末位淘汰)，对改变员工“不求有功但求无过”的得过且过的局面是有很大负作用的。而且对这种岗位来说，让一个有能力的人脱颖而出的积极效应，也远大于淘汰末位员工的负面效应。' Z6 X. V- z" t, p+ V& ^
所以不同岗位使用“活力曲线”的效果和负面的效应是不同的；即使同样的岗位，制约其效率的瓶颈在某些企业是能力问题，在某些企业却又是态度或技术环境的问题，这些都不尽相同。因此企业对自身管理水平、岗位结构应该综合分析，试图将每个人都纳入“强制分布”竞争中的做法并不可取，单纯强调绩效考核的覆盖范围，而把某些部门没多少可比性的工作也一起考核的方法，就更显得缺乏依据了。$ _5 b" {/ J3 ?$ R0 r8 {
四、人才机制) \, o, l( t0 ^: c1 o9 ]( p" Z
穆公取士不论贵贱，孟德求贤唯才是举。古今成大业者都能不拘一格的选用人才。韦尔奇也不逊二子，他能够把遇到的每一个人都当作一场面试(《韦尔奇自传》第十一章)，这种全面深入但又不落俗套的人才选拔机制，能时刻为GE提供新鲜的血液。如果企业的人才机制还跟不上，不能保证补充的员工要比淘汰的员工优秀，那还是不要搞“末位淘汰”的好。杜挚言：“利不百不变法，功不十不易器。”，新人不如旧人换他做甚？补充人员要没淘汰的人员优秀，那么员工就没有危机感也不会有压力，不仅鲇鱼效应没有了，也不符合达尔文的进化论。/ x2 e4 `; a6 k7 w2 U
只有“活力”的人才机制才能保证“活力曲线”的活力！“把遇到的每一个人都当作一场面试”，中国企业有几家有这样“活力”的人才机制？中国的形式主义很严重，对于人才形式上的要求从来就是一种桎梏，古代有科举制度，如今有应试教育。譬如现在要拿学位就必须英语过级，但学士和硕士们工作后因为没有机会使用，多数又把英语还给了老师，说穿了过级也只是个形式，还一定程度限制了人才的发展。对于人才认识和评定上的这种局限和形式主义是个社会现象，多数中国企业都概莫能外。中国企业人才机制的现状是，全国范围开展竞争上岗以来，论资排辈的樊篱已经被打破，但取之而代的是各种五花八门的本本、证书、职称、工作年限、政治面貌等竞岗条件。有的企业甚至连招聘卫生工也要看人家的“本本”(其实那些大妈能干多了)，实际上除了锅炉工、会计、电工等必须上岗证的岗位外，企业大可不必搞出许多的条件和限制，这些本本和证书评定的人才到底又具备多少准确性？毛泽东只不过是个师范类的中专生，他没上过一天军事院校，可是三次反围剿、四渡赤水、三大战役，其军事天才在世界近代历史上无人可比。早年与毛泽东合作的余洒度等几个黄埔的科班生看不起这个没有军事文凭的泥腿子，投了蒋介石，结果却是被蒋介石先摘了脑袋。如果用哈佛的学位来衡量而比尔•盖茨的才能，那么他就不应该成为世界首富，而应该在贫民窟中！所以真正有过人之处的人才，又岂是这些本本证证可以斗量的？7 r* H8 v9 R- K C
当然会有人问，要唯才是举，能力不好衡量又怎么比较呢？不量化怎么能比较呢？不唯文凭唯什么呢？其实部队里有句话说得好：“是骡子是马？拉出来溜溜！”。管你是什么专业是什么学历，管你是什么职称还是有多少经验，大家手底下见真章！这样谁也无话可说。那些各式各样的竞争条件不能帮企业真正选出优秀的人才，反而会使得刚刚突破论资排辈的人才机制，陷入另外一个“霍布森选择”。尤其“活力曲线”把绩效考核与人员晋升联系起来，在现岗位上要连续几个考核周期或年度达到“A”了，才具备晋升资格，升了后又得干N个考核周期达到要求，才能具备进一步晋升资格，岗位级别少到罢了，如果级别很多，怕的是“冯唐易老、李广难封”，一个人才要脱颖而出，又将回到了“熬”字上了！更有甚者则是利用竞争上岗的各种(苛刻的，不必要的)条件，来排除异己达到任人唯亲的目的。某公司的财务负责人员内部竞岗时就赫然写出了“男、25岁以下”的报名条件――只差点名道性了，难道这家公司的财务负责人还要兼职做“waiter”?这不仅让人费解，更令人难以乐观。1 E# W, d2 Y8 G" g: a
中国企业的人才机制普遍还不活，人才机制不“活”，“活力曲线”也就难以“活”起来。没有“活力”的人才机制保证能为企业补充比淘汰人员更优秀的人才，那么优秀的被淘汰了，平庸的却留在上面，不知此可否谓“弃黔首以资敌国，却宾客以业诸侯”？
+ v% ?! y- k: h, p# S: D- O: W. c. s五、认识竞争
' T8 l2 q, d* ]; [; z5 h0 }1.人类社会的竞争远较生物界的自然竞争复杂。# ~3 f: |8 I* Z, W
阿基米德撬不起地球，世界上也没有永动机。任何规律都有其适用的范围。生物界进化论的规律在人类社会是否仍然适用呢？当这条规律被引入社会和企业里来的时候，可能没有人想那么多。实际上达尔文所谓“优胜劣汰、适者生存”的进化论与其说是生物进化机制，还不如说一种适应机制。长颈鹿长长的脖子是“进化”的结果，但若说长脖子的鹿比短脖子的鹿(麋鹿、梅花鹿等)优秀则又是毫无道理的。有些昆虫是鲜艳的警戒色，有些则是迷彩的伪装色，他们都有各自的道理，一个是区别环境的警戒色，一个是溶入环境的伪装色，两者截然相反到底哪个才是“进化”的方向？达尔文说的“进化”并非真正的进化，那只是生物适应自然的结果。所以希特勒即使灭了犹太人，人类也不会进化，一元论者照达尔文进化论推演种族主义的逻辑严丝合缝，他们并没有歪曲达尔文的理论，原因只在达尔文把不存在价值判断的适应机制解释成了存在价值取向的“进化”。 _7 W/ h! U7 a- Z; O, |: S6 n
既然达尔文所谓“进化”不是“进化”，那么“优胜劣汰”真的能“进化”么？把这个问题放在企业里求解则可以从两方面分析。第一、用优秀人才补充淘汰人员来改进员工整体素质。第二、“末位淘汰”的危机感使员工感受压力，迫使其努力工作。第一点最需要活力的人才机制提供优秀人才来保证，第二点就是“鲇鱼效应”，它不需要考虑“淘汰与补充”的周期循环，只要有淘汰的存在，压力就会存在。不过鲇鱼效应如果用在人的身上可能就大有不同了，负面的效应且不说，就是积极的作用也会大打折扣。为什么区区几条鲇鱼就可以逼得整群的沙丁鱼不停的上窜下跳？因为动物对于威胁没有判断和把握的能力，就像一匹受惊的战马，一头尾巴着火的牛，即使火灭了它也会跑个不停。说白了，不论沙丁鱼还是牛马都是条件反射而已，动物是没思考能力的。可是人对竞争中的威胁具备分析和判断的能力，在竞争中员工懂得根据自己的实力和外部的威胁使用“浮船”的法则来参与竞争。如员工已经摆脱了“后进员工”却又无力争夺“优秀”的时候，那就不会像沙丁鱼一样还跳个不停了，如果已经是“优秀员工”了，那么就更加会为自己省一分力气了。一直以来中国人对这种方法的使用很娴熟，他们很是懂得在竞争中保存实力。司马懿为什么会中空城计谋？他不可以用小股兵力试探一下吗？当时他有能力杀掉诸葛亮，但他却故意不尽力，为的是养寇自重！空城计是虚构的，但历史上这样的事情却不少。解放战争时期，国民党八十三师看着最精锐的整编七十四师被华东野战军全歼却不去救援，难道不怕军法从事？所以凭淘汰的威胁来迫使员工毫无保留的贡献，恐怕是难以做到的。5 V0 g7 Q7 t8 w/ R
生物界的竞争和人类的竞争是不一样的，人不是动物，人不仅仅有头脑，还有情感。豫让曾三易其主，但唯独只对智伯陨首以报，是因为智伯以国士之遇待他。诸葛孔明之所以能做到“鞠躬尽瘁、死而后已”，那是因为刘皇叔迂尊屈贵三顾茅庐。唯有以诚相待，用心沟通，用文化共鸣，才能使员工能不遗余力的为企业奉献。孟子曰：“威武不能屈”，即使屈服于淘汰的威胁，但心里不信服，就难以做到“上下同欲”的。孙子曰：“知胜有五，上下同欲者胜”，靠竞争来激发力量，有离德之虞，绝非上上之策。
: H: p c/ g0 P. l# p/ ~8 ]" V: {2.竞争有多种层次。
8 X& m& Y' q' `7 p3 m( a! }公元2004年的奥运会圣火正在近代奥运的故乡雅典升起。而在爱琴海的另一端，一脉相承的文明背后却昭然是一片荒凉。一边是古罗马斗兽场的颓废危伫，一边却是奥运圣火的欣欣以向荣。缘何不同？一个小小的手势就足以解释这一切。今日在奥运会场上竖起大的拇指是对胜利者由衷的赞赏，但如果要把这种文明追溯到2000年前的罗马，这样的手势却意味者将失败者处死！
& P' N. U( {" ?0 R; S不能说这样的变化不是一种进步。同样一种文明经过2000年的不断分娩，终于遗弃了角斗士血腥的厮杀，变做今天奥运健儿奋勇的拼搏。同样是观赏性的体育竞技，在同一套文明的两千年之端却是完全不同层次的竞争。中国古代学也有“富学武、贫学文”的说法，但现代的社会靠匹夫之勇是成不了事的，现代社会是知识和智慧的竞争。
2 h& l, S4 A- I! k9 P故社会变了，竞争的观念也应该变。可很多企业对竞争的认识还很固执，经常可以在网络和报端上看到“某某企业实行末位淘汰，引入竞争机制”，似乎企业不搞淘汰、不搞竞岗企业就没有竞争机制。只能说这种观念还停留在古罗马的斗兽场上。实际上在大部分企业煞有其事的引入“竞争机制”以前，其内部早已存在各式各样的竞争机制了。例如工人的收入按产、质、耗拉开差距，就是一种竞争，是多劳多得的竞争机制，而且这种竞争比没来由的一定要淘汰一定比例人的竞争更加合理。有人为淘汰的竞争寻找理由，认为只有这样才能保证拉开差距。但员工的产、质、耗如果没有拉开差距，那只能说明他们的成绩很接近，既然这样为什么还要拉开差距呢？难道为了差距而制造差距？除此以外，中国企业以前很喜欢搞的“评优评先”在理论上也是一种竞争，如果把它变为“强制性评优评先进”，它就成了“活力曲线”中的(强制)评“A”。活力曲线中评“A”的部分实际上是为了均衡评“C”的，和评“C”相比评“A”的积极效应没那么大，但负面的效应却更小。因为相互拆台的竞争，只要拉到一个垫背的就可以摆脱评“C”的命运了，但要靠这种方法评“A”的话，有N个人一起考核，难度就加大了N倍，以管理学对一般人性假设来看，除非是变态心理不正常的人才会这么做。其实这些早已存在于企业的竞争，很多是必要的，更有一些相对岗位来说是目前最合适的，企业内的竞争不应该仅停留在一个层面。
' e7 D2 F" n3 _( ?1 v1 u6 u8 O其实韦尔奇自己对竞争的认识也有局限，他对其“活力曲线”的“残酷”(不合理性)这样解释：”“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”这句话是没有错，但是韦尔奇所淘汰的真正是不能胜任工作的人么？末位淘汰并不管是否能够胜任工作，只要与别人有差距，哪怕只差一点点也要淘汰。有些企业在借鉴活力曲线的时候犯教条主义，某公司在对其保安的考核，仅仅因为某人请了20分钟假(还有人代班)，结果就被划做“后进”了。不去讨论这种考核的合理性，但如果说这样的考核不挫伤员工的积极性，那是难以让人苟同的。至少如此微小的区别是不是说明竞争过度了点？韦尔奇没有检讨自己设置的岗位给了员工多少的成长空间，也许是应为韦尔奇先生所给岗位都是具备成长性质的，但我们的企业呢？尽管韦尔奇所设的岗位相对更适合他的“活力曲线”，但韦尔奇却存在片面性的错误，即他把竞争狭义的理解为罗马斗兽场上竞争――这样的理解应该与他们的文化背景有关系。韦尔奇说：“绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。”从他所举的这个例子不难看出他认识的片面，即它把淘汰和强制淘汰混为一谈。照他的观点，从小学一年级升入小学二年级就应该有10%的人被淘汰(留级或劝退)，往后依此，到了六年级毕业，这个学校的升学率肯定是不错了，不过学校的教育质量却跟本没提高呀――到头来十五、六岁的孩子和十一、二岁的孩子比智力，这样胜之不武吧？作为一个校长这样对学生说会更好：“孩子们，你们都是最优秀的，只要你们努力考上60分(也可以是另外的及格分数)，你们就都可以继续深造。你们不是A校，也不是B校，你们是OUR校的学生，在不久的将来你们必将成就大事！”拿破仑*希尔这样成功了，皮格马利翁效应也在学生身上得到了验证。所以方法不只一种，竞争也非只有一种局面，淘汰与强制淘汰根本不是一回事情。什么样的人、什么样的岗位，最适合哪种竞争需要反复斟酌推敲。1 ^) G! V( u3 K
一个企业不能没有竞争，但竞争应该跳出斗兽场，企业需要全面的竞争――它是一个开放式的，允许多种可能出现的结果。
3 t% S; z! X4 b) o4 n3 W结束语
+ Z M8 Q. o: L0 b. M自1840年英国殖民者的坚船利炮在中国的海岸线上打响鸦片战争的首炮以来，中国的传统文化在顷刻间遭到全面否定，战争的失败，似乎让国人觉得事事不如人，甚至认为月亮也是外国的圆。其实一个民族的衰落首先是其文化的衰落，一个民族的复兴也必将是其文化的复兴。近代的落后并非我们的文化不如外国，是因为它衰落了。当拿破仑发出“睡狮”的感叹后，当西点军校苦研《孙子兵法》时，当韩国人要和我们抢端午节时，我们若能因此认识到自己的力量，还为时不晚。在民族复兴的过程中，对于外国的先进经验，我们除了要有“拿来”的魄力外，更加需要缜密的思考――“桔在淮南为桔，在淮北则为枳。”如果不能看到差异，就无法做到“洋为中用”，这样学习和借鉴也就失去了意义。
6 F' ^" f+ o% S; Q7 x6 E2 Z
$ ~+ X7 v! X6 Q来源：中国管理传播网 作者朱蕾，常德卷烟厂销售处，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，邮箱地址：[email]haa423@tom.com[/email]）
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雷达卡
发表于 2008-1-30 12:57:00
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