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常听许多专家强调：「培训很贵，不培训更贵！」然而，在这个市场竞争剧烈非常、企业资源运用锱铢必较的今天，以上名言或许还得加上一句：「效益不彰的培训不仅贵，而且浪费！」
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企业因培训上所形成的浪费，主要有两个部份，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升工作绩效的课程却持续举办。在新出版的「EQⅡ－工作EQ」一书中，作者丹尼尔？高曼（Daniel Goleman ）就有感而发地指出：「企业界在选择培训课程时常有赶流行的现象，……至于培训成效评估更常常仅凭印象。……有些华而不实的但好玩的课程评价较高，形成娱乐价值重于教育价值的怪现象。」
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美国培训与发展协会（ASTD）曾进行一项调查发现，只有13%的公司会评估培训对提升工作绩效的效益。目前，在许多公司对于培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时数、经费执行率为评估指针的阶段，主管们多抱持一种消极的心态，尽量让部属去受训，并期望在未来多少会展现一些成效。! @# u& U, |2 r1 q _; X4 w
: d& [* t3 v% |/ U% ? 企业内部的教育培训是否受到重视与支持，往往取决于经营者的主观认知或是既有印象。在笔者接触过的企业高阶主管或是人力资源同仁，大多数都困惑于培训绩效的难以评估或是难以表现。这种困扰俨然成为企业培训的一种「宿命」，一旦要谈起培训部门的绩效，往往只能以费用的执行情形或是学员的满意程度来评估。
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现在已有一些中大型企业的培训部门将本身重新定位为公司内部的「绩效改善顾问」，培训人员运用本身的专业知识，运用培训发展的手法，协助其它单位改善问题、提升绩效、有效达成目标。这些公司的培训部门也开始修正本身绩效的衡量指针，从原来的培训人次数、时数、费用执行情形，改变为培训实施后对原订「能力提升目标」、「行为改善目标」或「组织效益目标」的达标率。
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根据唐纳？克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的「四阶层评估模型（Kirkpatrick‘s four-level model of evaluation）」，培训的评估通常分为四个层次：l反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。8 Z6 @" e/ r, [$ t6 x" d! s
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l学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。4 c7 I8 b% j' y
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l行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。1 ^9 d4 V. |, R6 o3 ]$ _
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l效益（Result）：针对培训的整体投资报酬率进行评估。
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) y$ u+ Y7 d, ?! |. w! N8 ^ 就像小说中练武功一样，培训专业人员在评估培训的绩效时，亦应从「反应评估」及「学习评估」着手，待做法成熟后，再朝向「行为评估」，甚至「效益评估」努力。) ~0 j o" z( W# f; J! }9 F
0 ? U. S' t+ Z( n* v7 \* f 不过在实务上，大多数的企业仅止于反应的评估，往往会在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，以作为改进的参考。会进入到学习成果评估的已经不多，就一般企业培训人员的人力配置而言，有余力进行行为评估的实在少之又少，更遑论整体效益的评估了。& ^) M! `: f) ]- m3 t
+ M: `& D8 |( p9 { 如何评估培训的效益一直是个令人头疼的问题，但是，如果效益无法评估，又怎知到培训究竟能对工作绩效的提升有多大的帮助，就好比瞎子摸象一般，各说各话、各凭己见了！# P" j( `; L/ d5 B8 T
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别再浪费钱办培训了！
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与其忙着规划大堆头的培训体系及年度计画，不如先好好思考以下问题：l现在面临的问题是否真的可利用培训来协助解决？: _4 O! d& Z8 I: d7 q, r4 x& x
2 v. L8 S$ d0 W1 ]6 n7 d l所办的培训对于公司在经营绩效的提升或工作的改善上，会有多少可以被衡量的具体贡献？5 U9 n7 K- Q. P# B0 R
1 \6 l7 }8 y! ?1 q* P9 I1 r l应如何有效评估出受训者在行为的改变及能力的提升上，已达成培训原订的绩效目标？
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# T Q, m8 [: U6 V l将被调训的学员是否均已被激发出学习动机及成长意愿？& R% E3 |$ ^- p0 U% R
( V5 C S1 b( W 为了追求培训资源的更有效运用，企业内部培训应从办学校的消极培训心态，转变为提升员工能力及经营绩效的必要过程或手段。因此，耗费大批人力物力的培训应在实施前就被客观、严密的加以评估，并追踪其实施后的成效，以量少质精的方式规划企业内部培训，不再花钱、花人办培训却无法清楚其效益何在？！" l' x0 `( ?2 M( v
- |, e2 C# |: } N+ O# ] 在美国，越来越多企业开始使用客观的行为科学评鉴工具及统计调查技术，来激发学员的学习动机，确认培训需求以及进行培训后的行为评估，进而去芜存菁，淘汰效益不彰或根本不需要的培训课程，为公司省下可观的经费，转而投资在更有意义的人力资源开发项目上。
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笔者曾针对几家台湾的中大型企业内部培训进行分析研究，发现在主管的管理课程方面，如能先进行管理能力的评鉴，确认其强弱势后再针对弱势部分开办培训课程，约可节省45~50%的直接培训经费。此种方法除了可以避免开办实际上不需要的课程外，更可在培训之后一定期间实施再一次的评鉴，藉以了解行为变化情形，评估培训成效。
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培训应在「精」而不在「多」，不应该想当然尔或赶流行地开班开课，却限于人力或技术无法进行效益的评估。/ j J: l1 {# a/ O6 M1 y$ B! ^- q
6 L/ M- o" c0 i7 t P 评估培训的效益是为了将有限的资源做最有效的发挥，更重要的是如何运用良好的方法或工具先清楚的调查出员工能力的真正落差，方能将资源集中于最应优先关注的重点地带。: @3 u+ z, l9 g+ L" N _1 j
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培训人员要朝向公司内部的绩效顾问师转型，企业培训也将往「绩效导向」转型，就现今的评鉴工具及评估技术而言，没有什么培训是不能评估的。所以，请审慎地进行培训前、后的评估吧！让您所办的培训成为推动公司成长的「可见」助力。 |
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发表于 2007-5-15 14:07:00
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