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[原创] 征聘：谁愿与我一起撬动地球？

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2007-10-20 11:27:00 |只看该作者 |倒序浏览

据媒体报道，2003年全国有服装生产企业4.4万家。当时服装市场就已是饱和状态。到了2006年，全国服装生产企业竟然增加至11万家，年产各种服装465亿件，除了向外出口，全国人均达到20多件服装。试问，就一般收入的人来说，谁能一年买20多件服装穿？可以豪不夸张地说，每生产一年就会多出一年的需求量。这还不包括那些遍布中国城乡的服装店。再加上，服装市场比任何其它市场都要复杂，监管难度加大，致使品牌林立，鱼龙混杂，良莠不齐。还由于，近几年那些跨国服装公司凭借其长期积累的丰富经验，以及雄厚的经济实力，纷纷抢滩中国市场。以上种种因素的相互作用，和事物自身发展的固有规律，都使中国服装业面临着一次重大转折。行业内的这次洗牌，无论从规模上、层面上和性质上都与过去根本不同。通过此次竞合，中国服装业有可能出现一批航母。同时，还将围绕航母组成一支支联合舰队，中国服装业的整体竞争力必定会得到飞跃性地提升，由服装大国一举而为世界服装强国。另一方面，（一）服装生产业绝大部分居于中小型规模，自身抗风险能力有限；（二）每一个生产企业都只有某种强项，要么夹克，要么西服，要么衬衣或裤子。这也难怪，由于年龄不同，性格不同，职业不同，穿着爱好的不同服装种类实在是太多了。任何一个企业，不管它的规模有多大，既无法满足一个人的所有需要，更无法满足所有人的需要，它只能做某一种类的服装。而且，能把某一种类服装做精做细已够难能可贵了；（三）不仅生产企业之间分工越来越细，产业链各环节之间也将各司其职，各负其责，实行社会化的大分工。面辅料厂专门生产各种面料、辅助产品，服装生产企业只负责设计加工，渠道商、加盟商只负责货品销售、市场运作；（四）穿着个性化已蔚然成风。除了牛仔面料大同小异外，满大街已很难找到同样衣服的男士和女士了；（五）生活节奏的加快，竞争的加剧，交通的阻塞，使人们越来越不愿意满城跑着买东西。包括我们在内，广大消费者无不强烈要求，社会能为每个进店顾客提供“一站式”服务。根据时代的这些特征，服装企业要想做大做强做久，它应该是也只能是，其一、实行准确的市场定位。在此基础上，围绕目标顾客群的穿着需要，本着优势互补的原则，在社会层面上，从纵横两个方向实行资源整合，成为服装行业的“国美”，目标顾客群的家庭衣柜；其二、有人说，21世纪是眼球经济，这不确切。21世纪应该是网络经济，才比较符合实际。在生活用品的销售上，与顾客的距离越近越好，最好是零距离。这就要求：第一、销消一家。与目标顾客成为亲切朋友，随时保持紧密联系；第二、把店开到社区去。这样做不仅可以极大地方便顾客，也使服装经营企业能近距离观察了解目标顾客群的具体需要，从而更准确地提供适销对路的货品。其三、坚持互利共赢的经营方针。在企业内部，坚持企业与员工的共赢，上下之间互利共赢，部门与部门之间互利共赢。在企业外部，奉行与各个合作伙伴互利共赢，与目标顾客互利共赢。世界上从来就没有过只索取不付出，也没有只付出不索取这一理。要索取只有先付出，有付出才能去索取。只有我为人人，才能人人为我。只为自己打算的结果，是谁都会远离他而去，最终遭算计的只能是他自己。其四、先占市场，再说赢利。中国人喜欢说：“留得青山在，不怕没柴烧。”略加改动，就会成这样：只要有青山，不愁没柴烧。抢占青山时，对青山实施绿化的过程中，一段时间内也许只有投入没有产出。但等若干年后，茂林修竹已经成材时，青山就会变成一座金山银山，岂止是有柴烧！当年海尔这样做了，海尔赢了。而后蒙牛这样做了，蒙牛也赢了。不愿投入，害怕投入，或目光短浅，急功近利，永远都无法拥有一座青山，更不可能拥有座座青山。无疑，留给他们的是常年的“愁柴烧”。其五、坚持两条腿走路，发挥多种积极性。它不单是思想方法，更是企业制胜的法宝。人为什么两条腿而不是一条腿？两条腿可以走，可以跑，可以站。但是，一条腿就只有蹦了。而且，决不会有两条腿走得那么远，跑得那么快。企业和人一样，要想走远走快，也必须坚持两条腿走路。例如，在网络开发上，就应该坚持，直营店与加盟店并举，分公司与加盟商相结合；既发挥自身优势，又尽可能地利用社会资源。再就是发挥多种积极性。人们常说，“一个人浑身是铁也打不了几颗钉。”怎么办？这就要学会借力。实际上，从古至今，靠一个人单打独斗干成一件事业的，也许有，但不多。越是带有社会性的活动，越需要更多的人参与。能够调动社会人财物为自身发展服务的企业，才是真正的大智者。其六、要学会做厨师，只做经营资源者。那些好的厨师，都能做得一手好菜，人人爱吃。倒不是因为，那些鸡鸭鱼肉、海鲜果品、新鲜蔬菜，各种佐料都是他们家出产的。而在于，好的厨师会选择，巧搭配，专刀工，懂火候。即便很普通的东西，到了他们手里，都能做出色香味俱全，适合不同人群需要的佳肴出来。《大长今》就充分的体现了这一点。同样，那些成功的企业，没有哪一个是单凭自身力量发展起来的。要学会“借”，学会“拿”。例如，从事家电经营的国美，自己并不生产一台彩电；再如，耐克自己没生产过一只鞋子；家乐福也不直接生产日用品。特别是沃尔玛，一连三年世界500强中的销售状元。但他们所经营的成千上万个品种中，几乎没有自己制造的，他们全部靠“借”和“拿”。借用社会的人财物，把社会上现成的资源拿回来，经过自己的整合形成系列，变社会资源为自己的资源，再反过来供应社会。就说服装业。出色的企业家应该围绕目标顾客群的需要，先把有关的生产企业联合在一起，组成一个拼盘；再把系列的货品交给经销商；又通过经销商把货品介绍给终端消费者。由此，生产企业再不愁销，可以一门心事搞生产；经销商再不愁货，得以全副精力去销售；目标顾客在一个店可以买齐自己需要的服饰，再不用为穿衣四处奔波了。于是，在渠道商的组织整合下，生产企业、经销商、目标顾客共同形成一条互相依存的产业链，各得所需，各获其利，合作各方都是赢者。渠道商作为这三大群体的组织者，也是三大群体的经营者，自然也是一个赢者。[EDIT]用户“荷戟武士”于2007-10-20 11:32:47编辑过此帖。[/EDIT]

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荷戟武士

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沙发

发表于 2007-10-20 11:27:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 征聘：谁愿与我一起撬动地球？(一)

其七、任人唯贤。中国的服装企业大多为家族式企业，这在当时的情况下，有其必要性与必然性。换句话说，正是家族式企业的兴起，才造就了中国服装业。但家族式企业的各种资源总是有限的，企业发展到一定阶段后，要想进一步扩大，它就必须突破血缘关系这一瓶颈。对企业实行社会化运作，利用社会资源作为企业升级的支撑点。特别是在用人上，应由过去的任人唯亲，一改而为任人唯贤，任人唯才。引进赛马制，能者上，庸者下。并将所有权与经营权彻底分开。家族式企业要迈出这一步，虽然难度很大。但要生存要发展，要想抓住服装业第三次机遇脱颖而出，就必须作出明智的选择。通过众人之力把企业做大做强做久，即使站在家族根本利益与长远利益的角度，也是完全可取的。因为谁也不愿意看到自己辛辛苦苦积下的家业，有一天会从地平线上消失掉。其八、留住员工。企业发展的第一要素，不是钱不是物，而是人。由于人的作用，才激活了其它要素，使得企业产销两旺，财源滚滚，蒸蒸日上。从另一层去说，企业家有再好的思路，如果没有人去贯彻，没人去实施，最多只能算是一种美好愿望而已。要真正发挥员工的作用，使员工能把企业当做家，把工作当成自己的事去做，并长期留住员工，贵在推诚。企业领导要眼中有员工，心里想员工，行动为员工。真诚地对待他们，真诚地关心他们。关心他们的生活，关心他们的工作，关心他们的学习，关心他们的进步。所给正是他们所需，所为正是他们所盼。忧他们所忧，急他们所急。考虑工作时，先考虑员工的生活；考虑公司利益时，先考虑员工利益。总之，要始终把员工放在企业发展的第一位。一方面要让员工得到他该得到的那一份，另一方面要使自己企业员工的待遇略高于周围同类企业一点。《蒙牛》一书中有这样一段话：“往外拿钱真的吃亏了吗？往里捞钱真的就占便宜了吗？财散人聚，财聚人散，聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企业搞跨了，到时你还有啥？你的利益还能“可持续”？其九、赏罚分明。赏罚应该说是治理国家和管理企业最根本的两种制度。赏就是各种奖励。通过树立榜样、标杆把有关政策制度具体化，意在告诉大家，这种行为是国家、企业所提倡的，谁只要照着做了并做得好，就可以得到奖励。这样一来，向上的人越来越多，最终形成一种风气、一种趋势，由此使得国家、企业得到大治。罚是用来制约人们行为的。它是国家或企业，为了维护正常秩序，为禁止一些不良行为所出台的一些必要的规章制度。有什么人违犯了，就要按事先的规定给予某种强制性的制裁。利用这种方式告诉人们，这种行为是不可取的，谁这样做了，就要得到惩处。试想，一个国家也好，一个企业也好，离了赏罚，还会有哪些更有效的手段，能让人们令行禁止、步调一致？答案应该是否定的。而赏罚要起到真正应有的作用，就要求掌握奖罚权力的人，最起码要做到公正、公平。不为喜而滥赏，不因怒而滥罚，更不能以亲疏定赏罚，由贵贱变制度。赏罚一旦因人而异，奖不该奖，罚不当罚，使一个国家、一个单位出现双重标准，人们的思想一下子就会陷入混乱，失去了是非评制标准，对应该朝什么方向前进发生迷茫。思想的混乱必然导致行为的混乱，于是好坏颠倒，风气日下，人心由乱到散，到了这一步，败局也就注定了。所以，自古人们就强调，既要明赏罚，又要慎赏罚，意义是相当深刻的。如何在服装业的这次大规模竞合中胜出，因素还有很多。如、企业机构设置，组织管理，对外宣传，市场开发管理，企业服务体系的建立等等。但以上几点属于企业经营中的关键之处，能抓住这几点，不仅能撬动中国市场这一板块，而且还会轻轻松松撬动全球市场。以上所谈内容，都是我们企业在具体实践中总结摸索出来的一些体会。利用这种方式，我们首先解决了开直营店没积极性，开加盟店没忠诚度，这一行业内的老大难问题。我们在省城直营店、加盟店开得最多，管理得也最好。直营店店长、主管无一人流失，业绩逐年上升。每个加盟店都赚到了钱。因此，加盟店也无一流失，基本上是开一个成功一个。发出征聘的原因在于，我现在是以合作的名义在一家企业任总经理，所提出的经营模式与经营方略虽得到员工的一致赞同，也得到经营伙伴及其全家的充分肯定。然而，由于家族式企业固有的缺陷，更多的是观念问题，使得企业发展到一定程度后举步维艰。但形势发展决不会等待某一个企业，今后的十年将是中国整个服装业、也是每个服装企业的关键时期。人生苦短，机会难再。我希望能与有胸怀有抱负，现已是社会化企业，或目前虽是家族式企业已决心改制的企业进行合作，具体合作方式可以面谈。附： [center] 个人简历[/center] 大学毕业，曾做过一段经研工作，而后一直从事于企事业单位的经营管理，并运作服装企业达七年之久。本人对服装业发展的认识和经营思路，曾被一些刊物报道过。拟订战略规划，找出适合企业发展的经营模式和行之有效的运行机制，并组织全体人员对企业决策进行实施，将企业一步步做大，是本人的强项。

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