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6楼
发表于 2007-12-31 10:45:00
|只看该作者
|楼主
RE:[转载] 石城公司的绩效考核--多数企业的管理难题
|
这几天陆续有朋友发信息到我邮箱,给了我很多建议,都很不错!对于现还在HR入门阶段的我来说非常难得,非常有学习性.感谢朋友、老师们的支持,谢谢你们!!
1 s6 n$ c3 j7 m现我节选一些给大家分享,希望能帮到我的同时也能帮到大家:
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2 g1 }0 d2 D$ G* ^案例分析
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观点一：改变原有的不合理考核顺序，考核要与其他各项工作相联系5 Q) E: T/ w B1 e9 t; M3 p- i
一般来说，现在的很多民营企业，特别是二次创业期的企业都遇到这样的问题。
, ?1 V9 S& ^) f( `" P' z 所谓的二次创业说到底也就是产权或资本的股份化、管理的现代化、市场的国际化以及产业的整合等方面……管理的现代化是基础。就这个案例本身来说，可以为我们提供很多思路，特别是对于走马上任到一个新公司做HRM的同仁也具有指导意义。毕竟中国目前很多的企业都处于这个阶段。
2 Y# t2 x7 q. E( n1 d 石城公司的绩效考核系统究竟存在什么问题？从案例背景可以看到，这个企业是依照这样的程序进行的：员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放。这是这个企业考核的纵向程序。而这个程序显然是十分不合理的。首先不是以基层主管对下属的评价为基础，而以下属自评为基础，这违反了考评的“考”和“评”的原则。
* Y& {8 z' i$ ]: k/ I- G 而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关，即绩效考核工作的先后顺序的形成上。案例中表现在考核项目与考核的指标设计里。这个从设计部、生产部与贸易部的表述里可以看到。另外，在横向程序里，对考核结果的分析评定以及结果的运用——仅仅作为红包发放的工具，显然不是以绩效的持续改善为目的，而是单一的奖金发放运用，显然违背了考核的最终意图。
9 N6 A% q# i! T 最后，在考核的反馈和实施的纠正上也很不合理。作为人力资源管理的一个输出系统，绩效考核完全可以与人力资源管理的其他环节联系起来，比如薪资设计等方面（国际部门员工的跳槽可以反映这样的情况）。而由于缺乏考核的反馈（绩效面谈是其中的一环），还有培训方面，通过考核了解各部门员工存在的不足，从而产生培训需求。所以，考核不应该是孤立去做的，而是与HR其他各项工作有机结合在一起来实施的。) G# x L6 G8 @# |! Z; H- p) X
观点二：剔除考核中的不合理因素，重新进行考核规划
/ f" S- z$ j- q4 M3 D- c& ]2 y 人力资源部开展考核前，一定要思考以下问题：考核的目的、公司提倡什么、目前业绩提高的最大障碍、全年和公司三年内的各自目标有什么？绩效考核的体系中要包含以上思路，在这个基础上了解公司的现实状况，设计科学的绩效指标。比如：设计、生产、业务部门各自的侧重点是什么，各自业绩的关键指标一定由此而来等。关键是绩效考核的有效性和针对性，人力资源部一定要做大量的前期工作，但就操作性来讲，其他部门的工作越少越简单越好。
# l5 D8 A% @% ?/ i- g! A 值得补充的是，绩效结果产出和应用两个方面都有问题：第一，绩效结果的产出由总经理张三平一人决定，缺乏公正和公平；第二，存在趋中效应，大部分得“良”，无法拉开差距。还有，应用方面有问题：有一个原则很重要——工资是吃的饱得，奖金是干得好得，其工资部分——以工龄和资历为依据有失公平，奖金部分也是一刀切，没有激励性，反而带来负面影响。
7 W! m2 x. q5 M g" F3 ], x: y6 a
/ `% Q- G+ |5 W" l5 [2 k 建议：
) q. \! h' R& J4 t2 q) B 确定石城发展目标；确定基数，超利分层，欠利自补；调整薪酬结构；结合市场薪资水平及现行运作（如工龄工资体现新老年限，鼓励员工忠诚度），制定在合理工资率条件下的薪资制度；明确岗位职责（如总经理必须承担关键项目的营销任务）；明确分配机制（如新客户开发、维护不同提成办法）；实施目标与计划管理相结合的考评方式（促进部门间协作，避免秋后算帐式的年度总结）；考核制度的制定、调整中，加强班组、部门、副总、总经理的互动；推选部门代表共同商讨，提高对制度的认可度，便于执行中减少阻力；以业绩申报方式，自评、部门评价、分管副总审核、总经理审批；最终目的为促进项目工作正常执行到位；年度奖金的分配，纳入目标之中，作为超利分层体现，在一定范围内公开。初期定目标、期中考评、期末兑现，相对心知肚明。
5 C9 I- C# P2 U4 Z2 A- b 观点三：从破除“惯例”着手，寻找考核难做的深层次原因，针对不同部门运用不同的考核办法
. A) A2 @$ _/ J4 Y" d 石城公司的绩效考核系统存在什么问题？站在王海丽的角度来看，她现在面临的是一个现实与理想差距非常大的问题。她应该不缺乏关于绩效考核的知识和模块的操作。第一要解决的问题是要找到问题的根源所在，并在此基础上形成自己的思路。从现象看最大的问题是员工的认同感有问题，流失率高。进一步深入分析，企业发展到这样一个阶段像蛇的一生中要蜕皮一样，要抛弃原来的管理理念和模式。
! ]( I7 v+ U. E* {! e 首先要对一直在企业中实施而且到现在还有影响的“惯例”要有一个明确和清醒的认识，案例提到的“我去找老板，老板说这已经对他破例了”就是典型的例证。在这场变革中最大的阻力可能是来自管理高层。作为总经理的张三平能够感觉有问题，可是并不能了解问题出在哪里，就像一个人生病后会感觉有症状可是却不知道病因一样。要打破一个假设，清楚这样的问题并不是一个所谓的完美的解决方案就可以搞定的。# D3 l: L' x y. }/ t
另外，这个案例中的问题也涉及到了薪酬制度问题。应该说本案涉及的问题已经超出了绩效考核的范围，单一从绩效考核方面着手，可能并不能触及问题的核心。“一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” 如果按张三平的意图来办，仅仅抱着交差了事的态度来做，很可能做出一个头痛医头的方案，并不能从根本上解决问题。在绩效考核方面老板事不关己的态度就已经决定变革先失败一半了。
, g$ O f+ Z3 ~; b1 D" q8 s# @ 另外，本案中各部门所面临的考核问题各不相同：设计部面临的问题是薪资结构简单和对研发成果的评估问题；生产部面临的问题是末位淘汰制的规范，以及考核指标的规范问题。计件工资本身没有问题，如果工人收入波动过大可以考虑重新平衡一下底薪与计件工资的权重；国际部的主要问题是销售的目标不明确，应该针对不同的市场制定不同的市场目标，在此基础上再进行考核就有了依据。 |
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