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人力资源胜任力新指标 --- 你会在线调研吗？

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发表于 2007-12-6 17:55:00 |只看该作者 |倒序浏览

[color=#00FFFF] 研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？　　　　从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。　　尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 　　　　参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚·麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 　　　　新胜任力指标　　　　研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。　　SHRM项目调查组主管埃孚森·埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 　　从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。　　5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。　　为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。　　　　* 可信任的参与者　　这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。” 　　　　 RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼·约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” 　　“可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification Institute）苏珊·哈曼斯基（Susan Harmansky）认为：“最优秀的人力资源管理人员遇事时不会退缩不前，他们会勇于表达自己的观点。公司的CEO们不会期待人力资源管理人员提供几种可选方案，他们希望听到的是建议；他们希望你能从人力资源的专业角度分析问题和表达观点，就像他们的法律和财务主管人员所做的那样。” 　　约翰逊补充说：“如果你只希望获得信任，而不想成为一名公司经营管理的积极参与者，那么本质上来说你对公司毫无价值。人们可能喜欢你，但你却没有任何影响力。另一方面，如果无法获得公司的信任，那么你就无法成为一名公司经营管理的参与者，从而导致自己陷入到一种危险的境地。” 　　　　* 文化管理　　人力资源部门一直以来都负责管理公司的文化。但迫于《萨班斯－奥克斯利法案》（the Sarbanes-Oxley）和其他监管法规的压力， CEO们在公司文化管理方面比以前更加依赖人力资源部门。在6项胜任力指标中，文化管理是预测人力资源专业人员和部门绩效的第二重要指标。　　　　　　 * 人才管理/组织设计　　人才管理主要涉及单个员工的招聘、升职、组织内调职或离职。组织设计主要是指制定使组织正常运转的公司政策、规范和结构。对于人才管理和组织设计之间的联系，尤里奇认为：人力资源部门可能会以牺牲组织设计为代价，过多强调了人才招募的重要性。长远来看，如果缺少一个有效组织结构的支持，人才管理最终注定要失败。　　　　* 策略架构　　策略架构可以帮助公司清楚商业发展趋势及这些趋势对公司的影响，并且发现公司发展中出现的潜在障碍和机会。　　新近才加入“比萨连锁企业——棒!约翰”的哈曼斯基向我们展示了策略架构胜任力是如何帮助人力资源专业人员公司总体商业战略做出贡献的。他说：“在加入公司的第一个月，我花费大量时间走访了公司在全美国的连锁店。每次进入一家店后，当管理团队中的其他同事在谈论店面运营情况的时候，我就会与那里的工作人员交谈，我试图找出困扰他们的问题，以及如何解决这些问题的方法。我从员工的角度分析问题，因此我可以为公司的商业策略做出独特的贡献。” 　　查利斯·迪斯里奇（Charlease Deathridge）是弗吉尼亚州麦基食品公司（McKee Foods）的人力资源经理，她在实施一套新管理哲学体系时利用策略架构胜任力指标发现了一个潜在的障碍。她说：“当我们公司全面推行精益生产（Lean Manufacture）体系时，我们进行了一次员工满意度调查，评估员工们对于这一新体系的看法，结果显示满意度的分值低于预期。我向公司管理层展示了如何才能使这一消极因素转变成积极因素的方法，以及我们如何使用这些数据和后续调查成为证明项目进展的策略性工具。” 　　尤里奇将下面两种位于金字塔基部的胜任力描述为“必要但并需要完全掌握”的能力。但在项目调查的地区中只有中国例外，那里的人力资源职业还处于专业发展的初期阶段，人力资源职能更多的强调人事管理活动，这些胜任力被认为是每名人力资源专业人员都应具备的基本技能。　　　　* 业务合作伙伴　　通过了解自己公司如何赚钱、客户是哪些人和为什么客户会购买公司的产品及服务，人力资源管理人员可以为公司的成功做出自己的贡献。如果人力资源专业人员要想成为公司的业务合作伙伴，他们应该像尤里奇所描述的那样成为“公司通（business literate）”。HRCS研究项目20多年来一直强调人力资源专业人员要了解公司的重要性，了解的范围包括公司是如何运作的，公司的财务和战略问题等等。然而，人力资源专业人士在这方面的进步仍然滞后。　　尤里奇说：甚至有些高绩效人力资源专业人员也不够了解自己公司。　　* 日常事务专家　　这类技能主要是指处理人力资源日常事务的能力，包括起草、修改和执行公司政策，员工工资的发放、人员的聘用、培训和调用等。每一项职能都是必须要掌握的。　　　　新胜任力指标的意义　　　　尤里奇相信：过去二三十年，甚至是十年前成功的人力资源专业人士不太可能在未来获