让我们齐心协力

让我们齐心协力

八十年代的管理大师曾力图使企业界相信，公司文化是一股统一的力量，是指导企业之船前进的唯一的舵。他们想让经理们相信，如果要改变企业的文化，那么只要考察现有的企业精神，做出如何改变这种精神的决定，然后决定通知员工就行了。
    进入讲求实际的九十年代之后，还是这些顾问，却发现企业文化并不是推动公司之船的唯一发动机，它倒更象是操在员工手里的一把把桨形成的合力，而这些员工对企业日常经营的航线各有各的看法。比如说，财务部门的员工比较关心降低成本的问题，对那些把昂贵的创新看得高于一切的研究人员难免会有意见。销售人员常做让运输部门无法兑现的承诺。而经理呢，对公司的问题往往会有与一线工人截然不同的看法。

承认亚文化

    要想成功改变企业文化，企业领导必须承认各个小团体的价值观和动机。直到现在，经理们才开始把这些小团体视为公司的亚文化。

    芝加哥DePaul University的管理学助教莉莎.冈佳（Lisa Gundry）认为，亚文化是每个公司极有价值的一部分。毕竟，谁不希望会计部门有很强的成本意识呢？再者，亚文化给员工一种认同感，让他们明白自己能够因团体的成功而成功。然而，如果亚文化差异太大，与公司的使命发生冲突，就会出现问题。

    就说UOP，Inc.公司吧。1987年以前，它是联合信号公司（Allied-Signal Inc.译名）下属的一个全资分公司。1987年，在和联合碳化物公司（Union Carbide译名）达成一项协议后，公司员工总数骤增了一倍，达到3,500人。UOP公司的高级会计师李奥.苏尔茨（Leo Schultz）说，前联合碳化物公司的员工已经习惯了依赖政策和步骤的结构化运行模式。

    与此相反，联合信号公司鼓励一种比较随便的风格，偏重创新，而不是结构。两组人之间的差异出现了。而不同职能部门间的冲突使问题变得更加复杂。

    为把员工团结起来，创造一个有别于公司所有者的公司形象，UOP公司实施了全面质量管理培训计划，通过这个计划让各个团体的员工走到一起，讨论如何提高质量。UOP公司充分交流是统一公司内亚文化的基础。

    苏尔茨说："我们发现，主要问题是职员之间缺乏交流。人们不知道别人在干什么，于是都以为自己的做法最好。"

    为了扭转这种局面，UOP公司准备了一份文件，阐述公司的使命和各组员工的职责。另外，UOP还积极鼓励员工自我组织起来，解决工作中的矛盾。由于公司把员工团结到了一起，打破了企业亚文化中常见的"我们、他们"意识。

    UOP公司的经验提示了文化变革的一个重要方面：变革必须扎根于基层，自下而上。公司要承认亚文化，承认其各自的特点，并且将其引入变革中来。那么，怎么知道究竟企业的亚文化是符合企业的总目标呢，还是各员工团体只顾忙自己的事，不管其它人怎么样呢？

利用亚文化

    冈佳认为，首先要找到亚文化的核心信仰。她说："你要搞清楚工作是如何完成的。"工人是相互合作呢？还是相互竞争？他们对其它部门有什么看法？他们的工作在朝着公司的统一目标努力吗？

    与每个亚文化圈里的关键人员一对一地面谈，有助于您弄清各个团体的动机。如果要对每个亚文化有一个质的衡量，可以出席部门会议。冈佳说："会议能提供一些线索，让你了解某个员工团体的价值观、问题和不为人所知的事情。"

    一旦发现公司里存在亚文化，就要承认其差异，承认各个团体特有的贡献。科罗拉多大学管理和组织行为学助教帕特里克.范恩（Patrick Vann）说："有些价值观是全公司共有的，但也有些价值观应该专属于从事某些工作的员工。不应为了得到某些价值观念而放弃另外一些观念。"他建议公司建立一定的机制，支持各个团体的员工，比如说开设个人或职业课程。

    下一步，是要把公司的目标转化成各亚文化圈都能够理解的形式，再帮助员工明白应该怎样按自己的方式做出贡献。

    最后，各个亚文化圈之间应该互相交流，明白其他人的职责。工人对各种职能的工作了解得越多，就越有助于他们对公司的业务形成清晰的视角。

  但是，话虽如此，我们企业的员工的自觉程度有几个达到了您的要求？又有几个是业绩突出的？企业种种管理不足、漏洞让多数员工钻了空子，导致企业一天不如一天。所以，在企业培养员工的一个阶段，是十分有必要借助外部力量的帮助。

  各位同仁，实不相瞒，鄙人以前也为管理员工而头痛不已，之后一朋友向我推荐了手机定位员工这个服务。我就向深圳位置网公司签署协议使用了这个业务。我家公司外出人员多，有了这个服务之后，虽然我平时不怎么去定位他们，但是无形之中产生了一种约束力量，公司的业绩也慢慢有所好转。

  所以，在员工管理并未成型的一个阶段，我认为还是有必要使用这种业务的。这种业务在国外早些年久已经广泛运行，只是中国这个市场才刚刚起步，我相信随着3G时代的到来，定位业务会越来越广泛。

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