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“活力曲线”，让GE公司永不褪色--涂必军

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书生

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楼主

发表于 2008-5-15 13:34:00 |只看该作者 |倒序浏览

被誉为“20世纪最佳经理人”的GE公司前首席执行官杰克·韦尔奇在他所撰写的书中指出，GE公司的使命不外乎发掘与培养优秀人才，“我希望让员工成为GE公司的核心竞争力。” 鉴别出人才的差异在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，GE公司找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%、哪些是不可或缺的中间70%，以及哪些是垫底的10%，由此区分出A、B、C级员工。对精英人才追踪管理韦尔奇说：“对员工的全神贯注，正是GE公司的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是GE公司的“人力资源循环”：每年4月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6月进行两小时的视频会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4月间所达成的协议。培养“行动学习”的能力真正让GE公司不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进530亿资产和卖掉160亿资产的韦尔奇，而是那个世界一流的导师韦尔奇。简言之，在韦尔奇担任首席执行官期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。 A级企业的成功秘诀韦尔奇表示，他很自然地就沉迷于可罗顿维尔的教学活动，每个月总会在教室内出现一两次，每次可长达4小时之久。不过，这位领导导师从不会发表冗长言论，而是喜欢全然开放的双向沟通，享受教学相长的经验。在一次年度性的总经理会议上，韦尔奇针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是，“协助GE公司年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备A 级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。