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（转）绩效反馈面谈须回归本原

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发表于 2008-6-25 10:00:00 |只看该作者 |倒序浏览

文/朱国成之所以提出这样一个问题，是因为在我在培训公开课上针对员工对绩效反馈面谈的调查中发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质意义的、建设性的的意见。或许可以这样认为，绩效反馈面谈的技巧不足是造成双方沟通障碍和无效的因素，而技巧提升只能消除障碍，却无法达到双方满意——这类似于双因素激励理论，不满意的反面不是满意，而是没有不满意。中国企业的部门经理不善于做绩效反馈面谈，甚至可以说有某种程度的恐惧感。而目前能看到的药方是什么？侧重于技巧，诸如先谈成绩，再谈问题；多谈具体的问题、要有明确的指向，不要轻易定性；等等。过度的强调绩效反馈面谈的技巧，在某种程度上将反馈面谈的实质性内容淹没掉了。所以，回归绩效面谈的本原是非常必要的。 [b]一、什么是绩效反馈面谈的本原[/b] 绩效反馈面谈是绩效管理循环中的重要环节，其目的在于与员工确认绩效管理结果、肯定员工成绩并给予鼓励、共同分析导致绩效低下的原因、寻求绩效改善的途径、上级并提供具体的资源支持承诺、以及如何促进员工能力提升几个方面。也就是说，无论员工、或是直接主管，其关注点都应当是这些方面，只有就这些问题达成有效结果才是衡量绩效反馈面谈有效性的标准。再进一步，双方能否在以上问题上达成实质性的建设性意见，主要取决于双方的认识能力，部分来自于沟通技巧。有某种典型的情况，反馈面谈的满意度较高，即直接上级对员工绩效低下原因分析十分到位，并提出了可行的改进途径，得到了员工认可——虽然绩效反馈面谈强调双方共同就这些问题达成一致，但在中国语境下却往往是以上情况，而这种情况在很多企业的反馈面谈中非常有效。这一方面说明中国文化背景形成的反馈面谈的特殊性，另一方面则说明绩效反馈面谈的内容大于技巧。各种技巧都是辅助此目标达成的手段，但手段却不能构成目的。 [b]二、下级对绩效反馈面谈的期待[/b] 下面我就来具体的分析下级对绩效反馈面谈的几种典型期望——当然，由于员工个人特点不同，会造成员工期望的差异。 1、关注绩效与薪酬挂钩的结果。在任何情况下，都无法排除员工对绩效导致的薪酬数额的关注，只不过关注强度随挂钩比例变化。因此，很多外资企业绩效工资所占总薪酬比例远远低于中国企业。而中国企业在绩效管理、尤其是绩效反馈面谈上面临的问题也甚于外资企业，这就不能责怪员工过度关注绩效工资的分配，而是企业将员工的关注点引向了这一方面。 2、关注肯定。员工在达到绩效目标之后，他们希望在绩效反馈面谈中得到及时、明确的肯定和鼓励。比如，有人说，“我其实就是想听他那一句话，他到最后都没有说”。 3、关注绩效改善。对于大多数员工而言，尤其是那些绩效水平有待提升的员工，比如新进员工，他们迫切需要从直接上级那里获得如何改善绩效的相关建议。比如，有人说，“上来批了我一大通，我认了，搞砸了还能不挨批吗？但你该告诉我怎样做啊，一句有用的话也没有，说不出个所以然，只会骂人”。 4、关注职业发展。对于那些绩效优秀的员工而言，他们在绩效反馈面谈中的关注点集中于如何进一步提升个人能力，进而实现职业发展。要知道，员工是带着这些需求坐在你的对面与你进行绩效反馈面谈的，如果作为直接上级能够有针对性地满足这些需求，那么这次反馈面谈基本上是成功的，这或许是最大的技巧。反过来，以上员工对绩效反馈面谈的关注点也就构成了部门经理需要认真准备的内容。是否能为员工提供实质性的、建设性的、可行性的建议，才是关键。 [b]三、部门经理的改进：用内容弥补技巧不足[/b] 基于以上分析，部门经理在进行绩效反馈面谈之前，应当作的最重要准备是，检查一下自己为员工提出了几个建议。这可以叫做“隔靴搔痒赞何益，入木三分骂亦精”，无论是鼓励还是建议，都必须说在“点”上。否则，空洞的、没有内容的反馈面谈，就像那些没有内容的电影一样，需要依靠大量的特效来掩盖苍白的故事。我认为，这才是部门经理在绩效反馈面谈中面临的最大挑战。大多数情况是，员工虽然在绩效反馈面谈记录上签字画押，但实际上他并不认同你的观点，因为他觉得那30分钟简直是他的浪费时间。而如何体现出部门经理在员工培养中的作用，关键也在于此。所以，绩效反馈面谈是也是对部门经理能力的一次考验。最后，我的结论是，技巧是必要的，但内容才是根本；没有技巧是不行的，光有技巧更是万万不行的。部门经理要做好绩效反馈面谈，关键是内容，技巧永远是第二位的。