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民企人才的去留

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发表于 2008-6-26 10:07:00 |只看该作者 |倒序浏览

中国企业报：企业生死存亡在市场经济里是一个正常的现象，但最近一段时间，民营企业纷纷落马，不能不引起人们关注。从机制上看，它是最适应市场经济环境生长的，纷纷落马现象令人忧虑。陈炳才：其实，不仅仅是民营企业，改革开放以来，国有企业也走过了这个阶段，不少国有企业破产倒闭。现在国有企业发展正在进入一个新的阶段，因为国有企业经过２０多年改革积累了很多的经验，包括解决问题的办法和制度以及群体意识、内部人共同意识，再加上国家的政策监管，社会群策群力来提供思路，各种社会支持系统也都把长期以来在发展过程中必然出现的困难障碍逐渐清除，或者说正规化。但是，民营企业不在这个行列。就大部分民营企业来说，还缺乏成熟的制度，包括内部人对制度的认同、新进入者的认同，特别是社会监管以及各种服务系统的支持。而民营企业在中国人意识上的某些极端看法（资产和财富归个人、完全私有化、个人化）以及发财以后的亲属瓜分权力和资产，甚至后进入者也有瓜分的心态，已经是长期存在的现象。因此，如果其不能真正进入制度化、社会化的管理阶段，企业领导人不从民营概念中走出来，其发展仍然会很艰难。虽然民营企业数量增加，但做大、做强的不会很多，它没有国有企业的那套制度和内部管理，没有社会监督和社会群体认同，没有人员规模产生的意识和文化认同实力。因此它很大程度乃至在相当长时期内仍然是补充，而不可能是主导。这些都决定了民营高科技企业的地位，但是它既然有特色，就可以有特色存在和发展乃至壮大的空间和市场。如果这些民营企业能够出现特色人才，特别是制度化，摆脱私有财产概念的束缚，进行社会化的财产概念运作，那么，情况也许会发生很大改变。也就是说，不固执于资产的私有与公有或民有，而是心在事业、心在企业、心在本地企业和民众的就业和经济发展、心在行业的发展，因此而产生的文化和思维方式认同和传播，其发展当然就不同了。如果能够因此产生民众和社会价值观的认同，跳出私有个人财产的小圈圈，任何亲属和个人就不具有为了个人私有财产的瓜分和占有的争夺和争夺心态，民营企业的发展就具有了很多崛起的机会。如果能够吸纳国有企业包括其他成功企业已经具有的管理制度，发展将更稳定。当一个企业的发展涉及到更多人的命运和前途的时候，并被取得一种认同以后，那种单个人的利益争夺就会被社会价值观和对人的评价所支配，家族制度和任人唯亲的现象以及其他服务部门的不支持乃至其他限制可能就会大大减少，甚至反过来被支持，在这些关系上也好处理得多。一个企业内部要发展合作意识和同心同德的价值观及其巩固。消除占山为王的草寇思想中国企业报：现在，中关村有一个现象，就是很多科技型企业里面的人，由于不能得到重用，或觉得自己被看低了，或觉得不顺心，他往往从公司分裂出去，自己建立一个公司，以此逐渐削弱大公司的力量。陈炳才：确实存在这种现象。实际上不单是中关村，在经济发达、大专院所密集、科研力量强大的城市，也存在同样的问题。有些企业明知能力不够，但是不愿意寄人篱下或与一个大企业合作发展，而是要自己另立山头，干一番事业，但是最后能够成功的有几个？我们应该有一种合作、同心协力的思想和行为准则，要具有成就别人事业的品德，具有把别人和本集体的成功作为自己成功和快乐的人格。都要占山为王，最后导致发展过程缓慢。“凭什么你能够当总裁，我就不能？”这是很多试图独立人的心态。这个现象在科技型企业很突出。很显然，这是因为企业缺乏人事制度和对人才制度评价标准及其社会认同所必然要产生的问题。在今天，这会继续阻碍民营企业的提高和发展，而这在国有企业就不多。国际上的企业越来越走向合作与兼并，而国内企业却越分越小，在中国，精英人才集中的地方不能成长起来大企业，中国就不可能成长为真正意义上的大型科技型、新经济型企业。因此，我们必须有文化氛围和价值观的认同，特别是对个人地位、能力的确认和评价，这依靠什么呢？恐怕仍然是企业自身如何去建立形成习惯、社会价值观和人才评价标准，甚至将对一个人才的认定进入流动的档案和社会档案，形成社会的共同人才和价值评价标准。而今天这个混乱时代，在民营企业还很难，因为人才太缺乏，市场技术变化太快。另外，民营企业职业经理人依赖于国有经济或整个国有经济职业经理人价值观和社会氛围的支持，不能首先出现，最多是探索或共同奠定、相互补充，数量和力量上决定了其不可能是主导的和主流的，但是一定要发挥其特殊的作用。不过要强调的是，把民营企业已经成功的经验和做法总结出来，作为教材和知识传播给社会是很有价值和必要的。从保留人才到创造人才中国企业报：企业之间的竞争说到底是人才的竞争，如何吸引住人才、留住人才？您对此有何独特的见解？陈炳才：在今天竞争时代，首先是人才的竞争，这是毫无疑问的。因此企业之间相互挖掘人才，或者企业员工、管理层因各种原因而导致自己不愿意继续留下来，就必然要出现人才流失或流动。而企业一般情况下不可能对特定岗位的人才进行储备，当一个熟悉本职工作或本岗位技术的人才流失的时候，对企业是极大的损失，甚至是致命的打击。因此，如何保留人才，让人才忠心于企业或者说减少关键性人才的流动，是很多企业头疼的事情。每个企业都想保留住自己希望和需要的人才，但是却很难实现。甚至引起很多双方之间的烦恼和不愉快乃至官司。现在民营企业都担心比自己更大的企业或效益更好的企业挖掘自己的人才，深圳一家科技公司在科技展览会上说有些企业伪装成顾客，实际是在物色人才。企业人才战到了时时警惕的地步。对于成长和发展性企业来说，企业做大以后或在做大的过程中，在突破了市场和技术阶段以后，当企业的组织管理没有什么问题的时候，如何用人、发挥人才作用，让人才体现价值，或培养造就人才成了企业的重要任务，包括对人才的激励机制。中国企业报：为了留住人才，企业制订了严格限制人才流动的条件，比如不能带走企业秘密，不能从事相同职业和同类企业。但在开放的社会里一个企业不可能把人才长久地束缚住，而且，从整个社会进步的角度说，企业作出种种限制人才流动的举措具有很大的弊端。因此，在这种矛盾之下，企业还能够做什么？陈炳才：企业内部应该建立技术和技巧的传授制度，把客户、市场关系以及技术、工作的主要职责让同样的部门的人有大体的了解，或２—３个人相关的了解。企业自身要建立人才的储备和培训或锻炼制度，这是最起码的。在人才竞争时代，对人才应有另外的方法，不要试图永远保留住。这就需要企业领导人能够把自己的领导经验传授出来，甚至扩大范围，让一般管理人员列席会议而不做决策和表决，但可以培养其处理事情的态度和能力。另外，需要领导能够吸收下属的长处，知道下属的短处，避免短处，甚至能够把短处转化为长处。特别是要培养人才，包括参加社会学习和学校的正规教育或合作学习，当然，这是对大企业来说的。可以是管理人员，也可以是技术人员，把他们请进来讲课。企业领导干部要敢于承认自己的错误和不足，包括工作中的失误、疏忽、遗漏，取得谅解，让大家认识规律、探索根源。特别是对于已经有所成功的企业领导人，尤其要与普通员工沟通，否则，很容易出问题。不要责怪下属，如果下属有问题和矛盾、不顺心的事情，要帮助解决。但是这个解决不是具体的金钱，很多时候是智慧。特别要注意树立自己为员工奉献和为员工考虑问题周全、发挥各自积极性的个人魅力与形象，这是保留人才的关键。领导干部素质是人才去留的第一重要因素。实际上，如何看待问题、矛盾以及决策中的主张差异，对人才去留也很重要。不要随便和急于表达自己的看法和主张，应该吸纳集体成员更多的看法，对创造性和矛盾性的看法和主张不是打击和排斥，可以观察或试验，以争取人心和建立企业领导人的人格魅力。可以有一个规则，当领导与下属的主张都是可行的时，应选择下属的主张。如果主张不一致，不妨等待一段时间，在时间过程中反思，把矛盾和问题交给大家解决。完全领导个人的意见虽然正确，有时候也需要取得共同的认同和理解或解释，让大家都具有学习的机会，那么效果就会不同。对于下属要放开、信任，而不是责怪，要集中群众的智慧。对于管理阶层内部应该通过谈判协商和参与来解决，要宽容，不要把矛盾由舆论来暴露和推波助澜，这对企业发展不利。