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绩效管理的认识误区及对策分析

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2008-10-8 09:13:00 |只看该作者 |倒序浏览

从参加工作到现在，对绩效管理工作开展的过程中容易出现的问题做了部分总结，现在与各位高手分享一下，请各位多多指点。目前总结出十七个比较常见的问题，由于每个问题的具体分析内容较多，不便全部传上，现将总结出的标题晾出来。如有兴趣者可加QQ共同探讨。272645414，winterbest [align=center][b][font=宋体][size=22pt]绩效管理的认识误区及对策分析[/size][/font][/b][b][size=22pt][/size][/b][/align] [font=宋体][size=10.5pt] 随着社会的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始意识到人力资源管理对企业管理的重要作用。而绩效管理作为人力资源管理重要的一环，是企业的一项行之有效的管理工具，在企业管理中发挥着举足轻重的作用。但，前提是绩效管理要能够得到实实在在的实施与执行，才能够使企业整体业绩和员工的能力得到循环上升。为什么绩效管理作为一项比较先进的管理工作却不能发挥其应有的作用呢？绩效管理要想顺利实施又应该怎么去做呢？笔者认为，首先要明白绩效管理实施的重要意义，其次还要摆脱一种对绩效管理认识的误区，明白每个人在绩效管理中的角色定位，才能够达到企业整体业绩提升和员工实现职业生涯规划双赢的目的。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][font=宋体][size=15pt][b]误区一：对绩效管理意义的错误认识[/b][/size][/font][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b]误区二：考核指标和考核标准的设置原则模糊[/b][/size][/font][/size][/font][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b]误区三：角色定位错误[/b][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt] [/size][/font][/size][/font][/size][/font][font=宋体][size=10.5pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b][font=宋体][size=15pt]误区四：以工作忙，没时间为由延误敷衍考核[/size][/font][/b][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt] [b][font=宋体][size=15pt]误区五：开展绩效评估阶段的准备不够充分[/size][/font][/b][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt] [b][font=宋体][size=15pt]误区六：绩效计划与目标与公司战略脱节[/size][/font][/b][b][size=15pt][/size][/b] [b][font=宋体][size=15pt]误区七：考核过于主观，感情因素影响考核[/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt]误区八：考核主体不明确，出现权责不明，无人考核现象[/size][/font][/size][/font][/b] [font=宋体][size=15pt] [/size][/font][b][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b][font=宋体][size=15pt]误区九：缺乏明确的考核标准，评价标准比较模糊[/size][/font][/b][/size][/font][/size][/font][/b] [font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b] [b][font=宋体][size=15pt]误区十：未按照考核的流程进行考核[/size][/font][/b][/size][/font][/size][/font][/b] [font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b] [b][font=宋体][size=15pt]误区十一：不重视绩效沟通[/size][/font][/b][/size][/font][/size][/font][/b] [font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b] [b][font=宋体][size=15pt]误区十二：缺少绩效计划执行的指导，跟踪、监督与记录[/size][/font][/b][/size][/font][/size][/font][/b] [font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt] [b][font=宋体][size=15pt]误区十三：结果未对员工公开，缺少绩效改进计划[/size][/font][/b][b][size=15pt][font=Times New Roman]/[/font][/size][/b][b][font=宋体][size=15pt]方案[/size][/font][/b][b][size=15pt][/size][/b] [b][font=宋体][size=15pt]误区十四：直线经理缺少对员工绩效负责的意识[/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt]误区十五：考核指标未根据实际工作情况变动发生调整[/size][/font][/size][/font][/b] [font=宋体][size=15pt] [/size][/font][font=宋体][size=15pt][font=宋体][size=15pt][b][font=宋体][size=15pt]误区十六：不同的考核者评判的尺度不一致[/size][/font][/b][b][size=15pt][/size][/b] [b][font=宋体][size=15pt]误区十七：未建立员工工作完成情况与沟通记录，导致缺乏考核的证据[/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=15pt]如有兴趣者可加QQ共同探讨。272645414，winterbest[/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=15pt]白天工作，晚上留0.5－1个小时的时间对当天工作进行总结和工作计划，剩余时间自由。[/size][/font][/b][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font][/size][/font]

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tj00100

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沙发

发表于 2008-10-8 21:06:00 |只看该作者

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不错，确是一些共性问题，呵呵。但是最关键的一个里面，至少个人觉得还有个是老板对绩效管理的理解和期望，呵呵。否则绩效管理不成怪胎就是怪事，:Z

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长夜思江南

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板凳

发表于 2008-10-9 11:00:00 |只看该作者

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民营企业的老板的认识占的比重太大了。

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winter1413

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地板

发表于 2008-10-9 11:11:00 |只看该作者 |楼主

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同感！在一个公司贯彻绩效管理的话，有一个有说话权且立场坚定的人支持的话，绩效管理工作会更顺利一些。再就是绩效管理工作应该由上到下和从下到上同时开展，会使得考核的意义凸显！

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winter1413

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5楼

发表于 2008-10-10 09:32:00 |只看该作者 |楼主

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误区一：对绩效管理意义的错误认识对绩效管理意义的正确认识，是绩效管理得以顺利有效实施的关键前提。顾名思义，绩效管理就是对绩效进行管理。从人力资源管理角度来讲，就是通过科学的手段对员工的工作绩效进行检查、判断、评定，并针对员工的绩效不断进行沟通，使员工绩效不断循环提升，最终实现组织绩效提升和实现员工个人价值的过程。绩效管理实施的主要意义在于：通过对员工进行全面的综合评价，来确定员工是否称职，发现员工在工作过程中所表现出来的不足之处和发挥优秀的方面。对于表现不足之处给予一种指点与指导，使员工不再犯同样的错误；表现优秀的地方给予肯定和表扬，使有点得以持续表现，从而使员工的整体能力得到持续不断的提高，进而提升企业的整体绩效。而在现阶段的中国企业环境下，大多数的员工普遍认为，绩效管理就是通过填写那么一张繁琐的表格，什么自评了，上级评价了，绩效沟通与改进了，统统认为是一种没必要的事情，人力资源部开展的这种考核就是一种出力不讨好的工作，这也让员工对考核抱有一种不以为然的态度，只要能把绩效工资全额发放就行了，至于其他的一概不管。这种态度势必影响绩效管理的正常开展。还有公司领导与员工在考核方面的关注点是人力资源部做了什么而不是看绩效管理发挥了什么作用。这样直线经理对待绩效管理的态度是被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的考核任务”为目标，至于绩效管理究竟能带来什么好处，这不是他们关心的问题，于是，在每次考核的时候，经常重复一些机械性的动作，给员工的考核表格上凭借主管臆断打个分，仪式化的签字，就算完成考核。不能正确认识绩效管理，绩效管理的有效推行就很难，否则实施的话可能会带来更多的负面效果。

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winter1413

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6楼

发表于 2008-10-10 09:33:00 |只看该作者 |楼主

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误区二：考核指标和考核标准的设置原则模糊大多数企业的考核指标和考核标准都设置不科学，主要表现为考核指标与公司战略目标的脱节，考核标准欠缺或者不明确，考核标准与实际工作的相关性不强，考核指标的操作性差或主观性太强，考核指标过多，权重设置不科学等现象。1、考核指标是凭日常的工作和职位说明书中的内容来设置，这样设置的考核指标对员工的导向性作用不强，不能对员工产生激励作用，员工也就会想往常一样按部就班的机械性的工作，在无形中扼杀了员工的创新意识。考核指标的设置应从公司的战略高度出发，根据公司年度或者长远的发展规划，对公司的战略目标进行分解，分解到各事业部、分（子）公司、各职能部门。然后根据部门总的具体的工作任务或目标分解到相关的责任人，但要确保分工合理，不产生权责不明或争功现象。2、由于考核指标不是从公司的战略目标上分解而来，也抛弃了职位说明书，导致考核标准的设置产生了较强的主观性。象“及时”“尽快”等字眼出现在考核标准中时，就产生了一定的模糊性，具体在什么时间内完成才算及时，没有明确的规定。因此，在设置考核标准时，应结合考核指标或工作目标的具体情况来完成，有具体时间限制或完成质量其他要求的应明确标识。考核指标应尽可能做到能够量化，如果象行政行或日常性的不能量化的工作则应尽可能细化，使每项考核指标都能简单明了，具有可操作性。根据员工工作目标设置考核标准时，应注意一点，考核目标既不能过高也不能过低。当目标过高时，员工感觉到无论如何努力都不能完成，就会对员工的工作积极性和信心造成挫伤；当目标过低时，员工会感觉到对自己能力的一种低估，在员工完成目标时，就不再那么积极的去执行工作了。员工绩效计划的制定应符合SMART原则，即S（Specificial）M(Measurable)A(Attainable)R（Relevant）T(Time-based)。3、以不相关的考核标准对员工进行考核时，很容易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效考核标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。4、考核指标的可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。5、考核指标设置过多：在设置考核指标的时候，不少员工认为应该把考核指标设置全面，能够对员工进行综合性的考核。于是，考核指标设置出现繁杂现象，导致重点不突出。绩效考核最忌讳的就是考核指标过多，追求面面俱到。指标过多必然会影响权重的分配，使得关注的重点淹没在繁多的考核指标中。另外，人的精力也是有限的，过多的指标会消弱员工对重点性工作的关注，努力的方向就有可能发生偏差。6、权重设置不科学。在设置每项考核指标的权重时，没有采用科学的技术手段，使得考核指标的权重设置过于主管化、片面化，难以有效的反映各指标的在整个考核体系中所占的比重，考核结果不能真正体现员工的真实表现，也无法体现企业的动态化需求。再就是，没有针对不同的考核对象进行“分类变权”，有的上级在设置完一个员工的考核指标与考核标准后，机械的将表格复制一份，然后稍事修改与调整即作为另外一个员工的考核表格，权重方面则没有任何调整。由于人的岗位不同，其职责也不一样，所要实现的工作目标不同，针对不同的考核指标应结合实际工作重要性程度来确定权重，使得考核指标对员工的工作能产生有效的导向性作用。考核指标和考核标准设置的科学性对绩效管理工作开展有着很好的基础性作用，也能促成考核的有效性和可操作性。因此，在设置考核指标、考核标准和权重时应以科学的态度去认真对待。

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阳光婧婧

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发表于 2008-10-10 12:53:00 |只看该作者

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楼主说的很不错，很好的经验之谈！不过你的个性签名，应该是壁立千仞，而不是壁立千岩吧

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winter1413

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发表于 2008-10-13 17:02:00 |只看该作者 |楼主

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误区三：角色定位错误在执行绩效考核的过程中，从各参与考核人员的态度来看，多数人的认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，也未能幸免，就片面的认为绩效管理就应由人力资源部来操作，人力资源部应对绩效管理负全部的责任。当有这种认识的时候，绩效管理不仅会流于形式，甚至会产生适得其反的效果。高管应是绩效管理的推行者、支持者；人力资源部是绩效考核方案的制定者、组织实施者和相关问题的咨询顾问；直线经理则扮演绩效管理的执行者；员工在绩效管理中扮演配合者。没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。直线经理在绩效管理的执行中的定位至关重要，既要对绩效考核体系的有效实施负责，还有对员工的绩效进行公正客观的考核负责，从而提高员工的绩效。但是，在中国的现阶段企业管理的现实中，很多直线经理也认为绩效管理是人力资源部安排的一项工作任务，应付性的去对待就算完事。这样，一是没有理解绩效管理的真正意义，再就是误解了实施绩效管理的初衷。在有效的绩效管理中，直线经理应该扮演以下五种角色：1、绩效合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家。员工在绩效管理中也负有一定的责任。很多员工认为开展绩效管理工作只是一个发放季度绩效工资的信号，盲目的、很不负责任的对待绩效考核，而不是关注为什么要开展绩效考核，绩效管理的真正目的是什么。在这种心态的驱动下，员工会在最短的时间内完成自评，而且自评的结果往往比自己的实际表现要高出好几个档次，没有对自己的工作形成正确的认识。下一步关心的是自己的考核成绩是多少，绩效工资到底能按照什么比例发放。至于在绩效管理中自己该怎么去做，已经没有了这种观念，在自评一栏随便评个分数就行，然后就交到上级领导那里。使得考核只是填写一个表格，没有其他任何意义可言。其实，员工应该对自己整个季度的工作完成情况应做好充分到位的认知，好好反思自己在工作中不足之处与表现突出的地方，并给自己进行客观的评价。把握好每个人在绩效管理中的角色定位，并充分履行自己所承担的职责，积极发挥各个角色的作用，做好自己的本职工作，使绩效管理工作得到顺利开展.

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