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[一星资料] 瞄准你的靶心——如何设定有效的目标

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电梯直达

楼主

发表于 2008-8-5 11:52:00 |只看该作者 |倒序浏览

[align=center][b][font=宋体][size=16pt]瞄准你的靶心——如何设定有效的目标[/size][/font][/b][/align] [align=center][font=宋体][size=10.5pt]发布者：合易人力资源管理咨询[/size][/font][/align] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]又到年底年初，各公司都在忙着盘点过去一年目标的完成情况，同时规划明年的公司目标。目标完成的，皆大欢喜，忙着庆功奖励；目标没有完成的，忙着查原因、表决心、发愿赌誓明年要如何如何。且慢，我们需要反思一下：年初设定的目标都实现了，公司的竞争力有没有上升？明年的公司目标是否代表了公司竞争力的增长？目标是否有效？您的箭是否瞄准了靶心？[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]什么是有效的目标呢？让我们首先看一个小故事：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]话说白龙马从西天取经归来，荣归故里，前去看望小时候的玩伴——一只驴子。驴子见到白龙马功成名就，已经成就了正果，不由得向白龙马倾诉起自己的困惑来：“你去西天走了三年，我在这里拉磨也走了三年；你走了十万里路，我每天拉磨差不多也走了这么多路。付出的劳动和努力差不多，为什么你成了正果，我却一无所获呢？”[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]为什么付出同样的努力，白龙马成就了正果金身，驴子却一无所获呢？ [/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]假如以目标管理的办法来对白龙马和驴子进行绩效考核，我们会发现一些传统的目标失效了：以走的里程为目标或者以走的时间为目标，甚至以走的效率为目标进行考核都无法解释二者的结局为何差别如此之大。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]问题的关键在于白龙马是朝着正确的方向前进，而驴子只不过是在走而已。因此，唯有方向正确，目标才是有效的目标。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]◆有效的目标和无效的目标[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]对企业而言，有效的目标必须是实现后能够促进公司整体竞争力持续增长的目标。换言之，每一个有效目标的实现，都必须有助于促进公司战略的落实，有助于提升公司整体竞争力，有助于公司的可持续发展；每一个有效目标的实现，企业都是在朝着正确的方向前进。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]与此相对应的，无效的目标是指看似代表了公司的增长，实际上不能区别是否促进公司竞争力持续增长的目标。每一个无效目标的实现，企业都无法确定是否方向正确，是否离成功更近一步。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]因此，仅仅建立目标并且努力使之实现无法保证企业获得成功，真正的关键在于目标是否有效、方向是否正确。正如射箭，弓箭质量、力量、速度、眼力、风力等都只是重要的条件，是否瞄准了靶心才是最关键的决定因素。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]◆盘点当前目标体系[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]盘点当前的目标体系，是为了找出无效的目标。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]无效的目标有以下几类：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]1[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、矛盾的目标。矛盾的目标是指不可能同时满足的目标，例如销售费用降低和新产品销售增长。要推广新产品，必然要加强宣传，采取多种促销措施，增加对客户拜访的力度，因此必然带来销售费用的增长。如何保证在降低销售费用的同时增加新产品销售呢？[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]2[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、貌似合理的目标。这类目标是指仅关注一种目标值的上升可能导致其他目标的下降。例如仅关注客户的平均进货金额可能导致营销人员关注对大客户的服务而忽视了小客户，从而导致客户满意度的下降；仅关注新客户的销售额，可能会造成对老客户的忽视，最终导致老客户的流失；仅关注生产计划完成率，可能会导致不必要的大批量增加半成品或零件的生产，最终导致在制品占压金额大幅增加。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]3[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、模糊的目标。这类目标展示的是平均的成果，因而无法从中得知是否有效的改善了公司运作。例如销售额和库存周转次数，前者无法展示重点推出的产品销售情况如何，后者无法揭示仓库里有多少始终没有销售的产品。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]4[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、没有指导意义的目标。这类目标无法指导企业改进或者与企业本意不符。例如希望提高产品开箱合格率，但考核的目标却是抽检合格率。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]5[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、缺失的重要目标。这类目标在考核中被忽视了。例如企业创造现金流的能力很少被考核，但却决定了企业的存亡和竞争能力。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]◆构建有效的目标体系[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]构建有效的目标体系需要：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]1[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、改变设定目标的依据。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]找出制约企业发展的关键因素，即以关键障碍要素为设定目标的依据。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]根据高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)博士所创立的“TOC制约法”(TOC，Theory of　Constraints)，决定企业竞争能力的关键在于企业的关键制约因素（又称“系统瓶颈”），即关键障碍要素。因此找出企业的关键障碍要素，并以化解或提升关键障碍要素为原则设定目标，将有助于提升企业竞争能力。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]找出关键障碍要素的流程如下：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]A[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）寻找企业内大多数流程都要经过的部门、岗位或环节，这些部门、岗位或环节涉及到的能力往往是企业的关键障碍要素；[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]B[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）寻找企业内问题最严重的部门、岗位或流程，它们往往也是企业的障碍要素；[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]C[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）寻找企业内决定产量、质量或者销售额、利润额的核心流程、部门或岗位，它们往往也是企业的障碍要素。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]D[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）对通过以上方法寻找出的要素进行分析和筛选，找出真正的关键障碍要素。筛选的方法可以通过头脑风暴法或者凭借领导者的丰富经验判断。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]2[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、进行系统的思考。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]2.1 [/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]目标与绩效的因果关系[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]对目标体系进行系统思考，需要考察目标与公司绩效是否具有因果关系。我们常常想当然的设定目标，却对目标实现与提高公司绩效是否相关缺乏验证。例如，员工离职率一定会影响公司绩效吗？也许通过考察，我们会发现真正影响绩效的是中层干部的离职率或者骨干员工的离职率，而普通员工的离职率则与绩效关系不大。笼统的考核员工离职率，可能造成离职率下降，但公司绩效也出现下降的后果。见下表：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]中层离职普通员工离职总人数离职率绩效改变[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]情况A 0 15 100 15% ↑[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]情况B 8 2 100 10% ↓[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]2.2 [/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]目标体系的内在矛盾[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]对目标体系进行系统的思考，要注意考察是否有互相矛盾的目标，是否有貌似合理的目标。如果有，要对目标进行重新思考，决定是否改变考核的方式和角度。对于矛盾的目标，要根据重要性进行取舍；对貌似合理的目标，则要同时增加被影响的因素作为目标，例如，关注客户平均进货金额的同时，要增加小客户的满意度作为目标。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]系统思考要依据综合平衡原则，包括：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]A[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）长期目标和短期目标的平衡；[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]B[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）内部目标和外部目标的平衡；[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]C[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）现实目标和未来目标的平衡；[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]D[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）局部目标和全局目标的平衡。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]3[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、基于流程的改进来设定目标。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]目标管理法是重结果不重过程的，其中隐含着一个假设：只要设定了目标，员工或者企业就自然会找出实现目标的办法，并且一定能够高效率的实现。但现实中却往往不是如此，设定了目标却不知如何实现或者虽然实现但效率不够高的情况非常普遍。另外，有些目标在实现最终结果之前需要经过几个阶段和过程，如果不对过程进行控制和考核就会造成面对不合理的结果却不知该从何处改进，或者即使知道如何改进但改进的成本也太高。例如，仅仅考核最终产品合格率会造成改进的成本过高，或者由于改进目标不明确而无法提高合格率。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]因此设定目标不仅要关注结果，更要关注关键环节。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]这就要求基于流程的持续改进来设定目标，而不仅仅是基于最终结果。基于流程改进设定的目标将会保障最终结果的顺利实现，也能指出需要改进的地方，帮助企业持续提升自己的竞争能力。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]4[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、面向顾客设定目标[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]德鲁克指出：“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。”因此，企业的所有目标都应该面向顾客来设定，所有目标的实现必须能够为顾客创造价值或者使顾客获得额外的良好体验，企业应该把更好的满足顾客的需求作为终极目标，其他所有的目标都要围绕这一目标的实现来设定。例如，要考核产品质量就应该以提高客户开箱合格率为目标，而不是企业内部质检合格率。尤其是当企业内部目标和面向顾客的目标相冲突的时候，更应该优先考虑面向顾客的目标，例如我们是应该为了生产出“完美”的产品而延长交货时间，或是应该减少交货时间而满足顾客的快速消费需求。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]5[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]、找出真正创造价值的目标。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]价值管理法（BPM）认为，企业得以建立和存在的基础是企业自身的价值（换一个角度来讲，是企业创造价值的能力）。因此，企业管理的关键和核心是对价值的管理，管理层应该专注于那些驱动价值增长的关键因素。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]真正创造价值的目标是指对企业价值链上的关键环节的考量，这些环节决定了企业能创造多大的价值。常用的方法是价值驱动因素图（Value Driver Map）：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]A[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）构建价值驱动因素图。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]价值驱动因素图是对所有影响企业价值的因素的综合，它详细的整理和组织了影响公司价值的任何变数，所有的价值驱动因素依据其逻辑关系进行归类，下图是一个电信公司客户服务职能方面的价值驱动因素：[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]这些价值驱动因素最终会与投资回报率、净现金流和公司价值评估联系起来，并对其产生影响。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]B[/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]）找出关键的价值驱动因素，并从关键驱动因素和保障实现此因素的关键环节出发来设定目标体系。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]关键的价值驱动因素，虽然只占整个业务体系的一小部分，却对价值有很大影响。重要的是这些因素可以测定，并且容易考核和改进。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]上图中所示的一家耐用消费品零售商的部分价值驱动因素，公司的价值部分受商品毛利、仓储成本和交货成本驱动：商品毛利又取决于每次交易的毛利和交易次数，如有必要，每次交易的毛利和交易次数还可进一步分解；仓储成本为单位仓库对应零售店数和单位仓库成本的函数；最后，交货成本取决于每次交易的送货次数、每次送货成本和交易次数。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]对这些因素的分析表明，每仓库对应零售店的数目大大影响每次交易的成本，因为仓储业务是明显的规模经济。一个仓库面向的零售店越多，仓储成本相对于销售收入就越低。这一效应完全可以表明，通过城市集中来实现增长的战略要比在许多地方开办零售店的盲目方针所创造的价值更高。这样，每仓库对应的零售店数目因其影响和长期性，成为该组织的战略性价值驱动因素。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]进一步的分析表明，每次交易的送货次数非常高。由于几乎所有公司的销售都要求直接向客户交货，交货成本就是公司绩效方面的一个重要因素。如果定单有误和商品出现质量问题，就需要向某一客户多次交货。该零售商发现，每笔交易平均需送货1.5次，而理论上的最低次数为1.0次。管理层认为1.5次对于这一行业而言过高，应降至1.2次。达到这个目标，价值可增加10%，所以每笔交易送货率在这里也成为了操作性价值驱动因素。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]从以上的分析中，我们很容易就可以设定该公司的目标，并且目标的实现对于提高该公司绩效非常有效。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]总而言之，检验所有目标是否有效的最终标准是，该目标是否有助于企业战略的实现，所有目标的设定都必须基于战略导向。因此，考察目标的有效性能够保证企业聚焦于战略的实现，能够帮助企业瞄准靶心。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt][/size][/font]