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离职面谈（Exit Interview）作为人力资源管理事后控制的一项基本职能，无论是对用人单位来说还是对离职员工以及在职员工来说，其重要性都是勿庸置疑的。9 B F: E, L: v& x/ ?1 ~; @
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一、遵循面谈原则8 Q; i! o- E, V" V6 }: W! `4 s9 G3 H
1.实效性原则。面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。
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" X' t- o0 {% K& x! U3 T 2.真诚性原则。让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。/ Z2 i1 D( D' Z" b5 g8 l
: H- X5 Q! p9 `% f' D, ~ 3.开放性原则。设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人经验回答而不加过多限制。4.畅所欲言原则。按照足够时间供员工畅所欲言，主持者适时保持沉默；若有不清楚的地方，要仔细询问。地点设定应有隐私性，要保证谈话不被打断。8 g7 n- ^. j( U2 d" [! u% C
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二、选择面谈时机( q/ X9 \" q, F
员工在离职前，一般会预告离职时间。面谈时机有三个时段：一是抽出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。
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如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆水难收了。
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如果你的目的只是为了收集详细具体的信息，那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
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如果目的是为了获取客观、公正，不带偏见的信息，并通过这些信息预防在职员工的离职，那么面谈最好在他离职后的三个月左右进行。在那时，雇员的情绪会逐渐冷却下来，在新岗位上工作三个月左右以后，他将会从更客观、更现实的角度用更清醒的头脑去思考离职问题了。
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三、确定面谈主持者
* Y, Q! }9 Y0 q# C8 c 原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。. Y( ~5 ~# a2 h; y) n6 T
% }5 N. f j5 _- J# { 直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上司，或是另一部门的主管，或是人力资源部专业人员。一般地，离职员工都有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价和指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交谈，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。
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1 i. h! |5 O; h! p 如果没有比直接主管更高级别的人了，你可以寻找一个外部代表或咨询者，他必须是一个能辩是非的客观人士。; J7 K; W+ R; V' Q- H
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另外，如果面谈是在员工离职三个月后进行的，又无合适的面谈主持者，你也可以和另外一个公司商定相互为对方主持离职谈话。
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四、实施面谈
" }! `2 y' O$ L8 ^ 1.面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话中获得有价值的信息。
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% d; M/ W, [3 H 2.面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。过短得到的信息不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。( e: j" v* K1 B# v3 ?5 G$ Z- q8 E
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3.准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。
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4.面谈中的技巧。可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。4 T. N- n" f: J& |2 B
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5.要确保主持者有问题可问，并通过问问题了解员工离职原因。! m. j2 S9 C8 O- r9 M
7 P, o" ]0 }5 F! A6 V 6.有时为了进一步核实面谈记录结果，在谈话结束后还可让员工填一份离职原因调查表，有些面谈(比如离职一段时期以后进行的面谈)不能通过面对面进行，那只有通过填表的形式完成。( m' L7 |3 p( z5 M+ l3 w7 }1 B
) y/ |. `: A3 T: F) S, ?# s五、分析、运用面谈结果
* S& g0 K! `5 ?, H检验离职谈话的效度。可以把员工在面谈中所说的，与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录你注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，那你有必要和仍在该岗位上工作的员工交谈以核实真伪。
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汇总离职面谈信息。人力资源部门应将所有离职谈话中获取的信息在每季度、半年或一年的基础上列成一个离职原因分析统计表，通过汇总，使企业能全面了解整体的人事变动情况及其原因以便采取相应对策。& Z: Z3 ]; b3 `
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采取相应措施。进行离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本。因此有必要针对所获得的离职信息进行公司政策、管理制度等方面的改进和提高。比如，如果你发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也满意，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等等。; b1 O3 A! q# J2 c. z A# ?( S
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3 k+ i# Y$ ], x6 w1 k& U附：离职面谈问题清单（主持者记录下员工对回答）- E* |9 G4 H5 Q: ?, f
你对公司总的感觉如何？# J( a6 W4 I/ Y/ _( c. W$ q
你得到了足够的培训吗？. a( b$ O0 K$ ~: k3 ?0 p
你得到有关你的工作表现的反馈了吗？# g% @. a5 n3 P$ k& ~
有关你的工作表现的评价是否公正、细致？. b4 y; w: l. y, w; r( x
你对报酬感觉如何？
# W/ a6 v$ p1 c0 f$ k 你认为我们的福利计划如何？还需作什么改进？
' V- x1 V6 F) X 你对辞去的工作感觉如何？% x* B" T$ i" X# V8 q- S
你的工作是否有足够的机会使你的专业有长进？: S9 b: e @1 t: Z7 c, A( c: v
你认为工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？. F# X0 t1 w3 F( Z* u
你对你的主管感觉如何？在管理技巧上如何？" @0 T1 I( g, {
你对你的主管感觉如何？在管理技巧上如何？! }7 k& W& a" w% f. C$ @# q' Z5 A0 y; L* ~
你向你的主管反映了你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？1 } _4 x+ D: T
在工作中你与同事合作得怎么样？2 O7 B( v. ^ ` @. k" G
是你将是去工作的公司吸纳你的，还是你找上他们的？9 K4 _( o" G8 K5 ]) \, v
你的新职位能够提供本公司现在不能提供的什么东西？ I% A' C1 N% H8 d* v I" B
当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？8 @1 I: [# }0 B3 d
是什么使你想到辞职？& t* k* M/ c/ j, n" O4 W q
我们可以做些什么，你仍然会留在我们公司？ |
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发表于 2008-6-12 15:12:00
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