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波特论竞争战略和战略选择

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发表于 2008-8-24 15:54:00 |只看该作者 |倒序浏览

[b]波特论竞争战略和战略选择[/b] 波特提出，企业有三种基本的战略选择，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。他指出，一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。企业若没有明确地选定一种战略，就会处于左右为难的两难境地。那种试图在不同战略之间摇摇摆摆走钢丝的做法，会画虎不成反类犬，不可能获得多种战略的效果。对于这一观点，至今在经济学和管理学领域中还有着广泛的争议。 [b]三种基本战略[/b] 总成本领先战略总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司（Harnischfeger）为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%。可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。差异化战略差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。目标集聚战略目标集聚战略是是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位置（即顾客角度而不是企业角度）的差异化而已。所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。