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[font=Calibri]1978-2008[/font][font=宋体]，个人竞争变团队竞争，整体考核如何做——维新香港管理研究院杨发文教授[/font]
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[font=宋体]再提升绩效上，中国企业最常用办法是：第一，效率导向，加班加点，用最好机器和生产线；第二，考核导向，加大奖惩，导致车间[/font][font=Calibri]/[/font][font=宋体]部门[/font][font=Calibri]/[/font][font=宋体]工段各自为政的结构性制约；这种片面的做法和急于求成的心态正是制约绩效持续改善的根源。我们须实施系统绩效战略，从两个层面系统推进，第一，建立基于企业生产运营现状和改善过程的，在整体利益最大化下实现内部竞争的业绩考核机制，让生产和业务各级主管成为主动实施考核；第二，在精益考核方式驱动下，逐步建立自动改善的精益生产方式。[/font]
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[font=宋体]问题本质：在缺乏有效机制保障下，大家都为自己利益着想，造成大家都输[/font]
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7 c+ i; Z7 q8 P4 w7 g[font=宋体]◆为什么有规模没利润？协调、人力成本的浪费，“成品、原料、半成品”的大量备货，使企业走向成长“终点”：订单增长带来的利润，规模效益带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本（保证交货期和品质所花的钱）抵消掉。[/font]
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0 P3 _$ S" w u. `2 y W9 z+ j[font=Calibri][/font]
' z% X8 [% Y3 E" D- h' w[font=宋体]◆为什么销售部和生产部经常因交货期问题，相互打埋伏：很多企业做大后，都变成了个人争利的游戏，但是当每一个人都从对自己最有利的角度出发的时候，结果谁都得不到好处，最终导致了企业的三输：老板输，管理层输，员工输，这样的企业比比皆是。[/font]+ ~% e# `) @) X1 q3 H2 h
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4 `5 r, S8 q0 U4 B) M" j[font=Calibri][/font]9 o: s7 l$ L0 W1 f5 N' b9 _' d- p
[font=宋体]◆为什么库存很高，就是产不出客户要的那个货？最终造成：下游客户是只重价格，不重交期的劣质客户，上游供应商也是只能做低价劣质产品，自己就变成了只能做低价低质产品的企业，整个供应链条上的关联企业都是劣质企业所构成，这样的产业链条绝对会置自己于死地。[/font]
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2 H( G3 {; b5 R' e' ][font=宋体]第一模块：破解绩效盲区——用财务分析生产方式，深度指出绩效浪费和改善空间[/font]
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9 W' g1 z$ Z. F4 f$ l- j[font=宋体]◆咨询要点：一个人做梦跑步怎么也跑不起来，只有唤醒他才能跑起来，我们必须正本清源。解决目前形成的“老板、管理者、员工”三输的局面，找出隐形绩效浪费，以对改善成果的再分配来达成全体改变共识。[/font]
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2 h) Y. B: B5 `) O5 U4 h: @[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步，改变绩效思维：绩效是生产出来的，不是考核出来的[/font]
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& H2 p# @& ^$ d3 n[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步，认识改善误区：做标准化文件不代表事实作业上的绩效改善[/font]$ _' V' u- F a; D; k
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! B, U. j5 _9 K[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步，改变绩效衡量：用财务数据衡量“库存、次品、损耗”[/font]/ v6 A' s/ O' Q* G* J
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S- d( D6 I; `2 J# P% H2 c$ K; b7 v[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步，认识绩效浪费：以客户产出和客户增值为原则，找出浪费[/font]3 g; U$ \" B, b& K# g
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[font=宋体]第二模块：奠定绩效基础——以个人成长为奖惩目的，不知觉的建立团队绩效思维[/font], ^. F3 X& g" w* f
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1 a8 w" o# r9 G[font=宋体]◆咨询要点：很多企业只能奖不能惩的本质在于，把原本对公司和个人都有好处的制度，执行成为公司利益牺牲个人利益的倾向，奖惩的出发点必须建立在员工个人的成长上，绩效思维靠强制是无法形成的。[/font]0 a$ y/ |9 G" c0 s
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步，目标上要明确：作业标准化，衔接客户化，布局流程化[/font]$ q0 w8 g# p7 N% O
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步，思想上要改变：结果化思维、客户化思维、数据化思维[/font]
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( v* s( p3 K4 X, [2 n: q2 s' _[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步，组织上要试点：周度控制、动态跟踪、制度孵化[/font]+ u% {6 {: u, A
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$ l q5 x3 `( t5 W[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步，激励上要及时：信息要分享，工作要竞赛、激励要及时[/font]5 Y' @# A1 _2 o7 C: ^
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- X1 K% L5 @% h9 i- }2 \" a[font=宋体]第三模块：构建绩效指标——建立把个人自利的行为，联接到公司利益的考核方式[/font]
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[font=宋体]◆咨询要点：每个人都为争取自己的利益是非常好的事情，但争取利益背后的行动是导致损害公司利益还是促进公司利益，这是绩效指标和考核机制设计的事情，必须通过机制把个人利益与公司利益统一起来。[/font]2 {. z# F. O) Z) V% y2 a
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[font=Calibri][/font]4 n/ h p; V+ C
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步：打破企业内部的围墙，打破局部利益为中心的指标模式[/font]7 S6 G- [ Q% o7 P
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步：测量各个工序的标准产量，搞清楚指标基数[/font]
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2 n) z4 k) }$ Q# c _[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步：计算各个工序的标准指标，库存以控制为主，考核为辅[/font]0 P, d+ ~6 t/ H7 @$ B. N
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步：模拟设计中基层干部和核心岗位的关键考核指标及考核模式[/font]
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* I4 \2 r$ r* y% o3 W! g+ G% y[font=宋体]第四模块：重塑绩效环境——重塑优秀的企业环境，实现人材到人才到人财的转化[/font]+ D! ?! O! L- @# H
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[font=宋体]◆咨询要点：一个人的工作积极性有[/font][font=Calibri]50%[/font][font=宋体]取决于团队的环境，一个事情的成功[/font][font=Calibri]50%[/font][font=宋体]取决于公司做事的文化，我们必须建立鲜明的企业绩效环境，起到无成本的激励正面，惩罚负面的作用，绩效突破只是时间问题了。[/font]
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# @* V0 K* ^+ r% U& v5 l8 U8 D9 ][font=Calibri][/font]% z4 [; c Y, N. [, K+ b! M' [6 v- P
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第一步，人才环境：以长期利益分配为基础，建立优秀的人才环境[/font]
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[font=Calibri][/font][font=宋体]第二步，人才通路：建立透明的人才流通和选拔渠道，摆脱受制于人[/font]8 }, n; g3 p9 o# E% {7 z
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; n! m4 \ [, |; c% T[font=Calibri][/font][font=宋体]第三步，做事环境：权威比合理重要，低标准严要求[/font]7 I, ^1 G' G3 B1 c
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$ V* w( X( S7 a) {5 q3 u[font=Calibri][/font][font=宋体]第四步，做事方法：先确定后优化，现场最乱也要先确定再优化[/font] |
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发表于 2008-9-15 18:21:00
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