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特色优势吸引优秀人才

bs1990

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贡士

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发表于 2008-9-9 14:24:00 |只看该作者 |倒序浏览

田经理是一家汽配公司的人力资源部经理，平常工作得心应手，近期却为招聘优秀人才愁白了头。为了帮助业务部门提升业绩，急需一批优秀人员来提升整个公司的业务水平。但是适逢招聘淡季，人才短缺，又加上这次招聘的是具有工作经验的优秀人才，更是难上加难。公司的名气不大，虽然提供的薪酬、福利已经位于市场的中上水平，还是难以吸引优秀人才，往往是应聘者过来参加完面试后就一去不回。如何才能招聘到适合企业发展的优秀人才，成了田经理最头疼的问题。中国的人才储备是非常巨大的，在2003年，中国已有大约960万大学毕业生。以工程师为例，中国有160万名年轻的工程师，有33%的大学生是学工程学的，而德国和印度分别只有20%和4%。尽管表面上有如此巨大的供应量，但是参考一些跨国公司实际情况就会发现，只有极少数的大学毕业生具备专业的必备技能，这是因为，中国国内的教育偏重理论，而欧洲和北美的工程学大学毕业生均参与团队合作，在实践中运用所学知识。相比之下，中国学生缺乏参与项目和团队工作的实践经验，而国内企业均到了发展的关键阶段，需要大量能够迅速上手、融入企业发展的优秀人才，这也就造成了目前中国的人才短缺，人才抢夺白热化。在这场激烈的人才抢夺战之中，名不见传的小公司面临的压力非常大，一方面求才若渴，一方面公司的规模与名气与国内、国际知名企业存在一些差距，很难吸引和招聘到优秀人才。在招聘过程中，如何发挥出薪酬、福利以外的特色优势，在企业竞争中出奇制胜，吸引到优秀人才，是HR们所要考虑的问题。上例中的田经理通过查阅相关资料，请教专业咨询顾问，最终找到了解决问题的方法。现在可以分析一下田经理解决问题的步骤：[img]http://bbs.manaren.com/images/smilies/default/smile.gif[/img] 【步骤一】：田经理所在的A公司在本地区同行业厂家比较密集，水平也参差不齐，应聘者选择的余地较大。田经理首先分析确定竞争对手，与A公司发展规模、管理水平等相近的B公司是其主要竞争对手。另一方面，跨行业比较发现，这次招聘的是管理型人才，而这类人也是该地区一家高科技C公司的招聘对象。要想在本地区吸引住优秀人才，就要在招聘过程中打败竞争对手B和C。步骤一、有的放矢，找准竞争对手各行业最受欢迎雇主调查每年都有，人才市场分析到处可见，HR们所需要的做的是收集并分析这些资料，找出哪些公司是自己所需人才的最大竞争者，与这些公司相比自己的缺陷、优势是什么。作战之前就要做到知己知彼，扬长避短，发挥出自己的独特优势。企业应当做到的是提高自身在求职者中的知名度，使潜在应聘者更熟悉其经营的业务。一些小型企业的竞争对手可能更多的限于本地区之内，但是要注意一点，不要把自己的竞争对手仅限定于本行业内部。麦肯锡曾经做过两次调查，分析了青睐特定雇主的学生的百分比和公司之间竞争的水平，结果出乎意料，几家高科技、汽车和旅游公司原来是在寻找同一群应聘者，而某些金融机构却并不处于直接的人才竞争中。对于试图确定在招聘流程的什么阶段应该强调哪些特征的公司来说，找出竞争对手是一个重要的起点，只有确定了自己的主要竞争对手，才能在招聘的过程中有的放矢，突出自己的特色优势。【步骤二】：初步确定竞争对手后，田经理开始着手分析本企业的优势特征在哪里（见上图）。最终确定本公司在招聘环节中需要突出的特征优势为：高薪与轻松的工作氛围。以此来优化招聘的相关流程，吸引优秀人才。步骤二、自我剖析，抓住关键特征在确定主要竞争对手后，更重要的是深入分析，抓住自己的关键特征，着重在招聘流程中体现。可以从以下几个方面分析：通过分析招聘者所关心的各个方面的内容，可以使企业客观地认识到自己与竞争对手相比较优势、劣势各是哪些方面，进而优化招聘流程的关键环节，突出自己的特色地位。例如，有些公司在招聘过程中强调高薪，良好的个人成长机会、保险、住房补贴等。这些是公司所能提供的有形福利条件。达不到该标准的小企业就可以从无形的情感召唤力入手。比如“在这家公司工作很开心”、“我们具有很强的团队凝聚力”、“我们拥有热情、统一的企业文化”、“进入公司，就会有种强烈的使命感”。这些情感透漏对于应聘者的重要性不亚于品牌消费品的印象对潜在购买者的召唤力。因此，企业能够自我客观剖析，扬长避短，利用现有的有形福利和无形福利两个方面与竞争对手比较，就会获得理想的结果。【步骤三】：对于怎样优化招聘的关键流程，凸显本企业的竞争优势，田经理可真是动了一番脑筋。企业的高薪优势不用继续突出也已经很明显，他把重点放在了如何体现公司轻松的工作氛围上。一方面，在发布招聘广告的环节，请一位广告界的朋友专门设计了一条体现轻松工作环境的宣传广告语；另一方面，在面试的时候安排了一个特殊的就业参观环节，前来面试的求职者有为期一天的就业参观，在这一天的时间里可以选择任意部门进行就业体验。让他们亲身体会到轻松、愉快的工作环境。步骤三、转换方式，接近优秀人才通过科学分析，抓住本企业的关键特征之后，最终需要做的是将这些优势特征转换到招聘流程过中，集中优势力量，做好一、两个最优先、关键的招聘点。因为企业都有一定的招聘成本，所以，找出最能在应聘者眼中区别一家公司的宣传词语可以明显提高招聘的成本效益。企业应当将最大的成本和面对面交流的招聘方式用于最有可能产生最大价值的备选者和最关键的招聘阶段。灵活调整招聘流程的每个阶段，仔细衡量每个阶段对流程的影响，以此提高其工作的效率。不同的招聘方式，对应聘者的影响程度是不同的。HR可以针对不同的侧重点，选择恰当的沟通方式。比如，有家企业通过分析发现，与竞争对手相比，自己的品牌很难使应聘者相信公司“适合我这样的人”、“自己对该业务熟悉上手较快”，而这个因素可能是目标应聘者在招聘过程中早期最优先考虑的事情之一。该企业发现这一缺点之后，可以马上通过招聘材料和互动活动直接解决问题。虽然衡量这些措施是否能够达到预期的效果为时尚早，但是比起无重点的培训，关注于具体优势和缺点的计划可能更容易取得积极的效果。需要说明的是，进行必要公司宣传，凸显公司特色的过程中一定要与公司的企业文化、实际相符合，而不是过分的夸大优势，掩盖缺陷。否则即使招聘到了优秀人才，也会因为应聘者想象与企业实际不相符合，造成水土不服，难以适应公司环境。【结果】：通过以上三步走，田经理不但招聘到了公司需要的优秀人才，同时打响了公司的招聘品牌，为以后的招聘工作打造了良好的基础，树立了良好的公司形象，A公司也成为该地区知名企业之一。田经理现在干劲也十足，正打算把这一经验继续延伸到培训、职业生涯规划等其他领域，筹划着在人力资源领域干出一番大事业来呢。