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绩效考核

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2008-10-8 12:44:00 |只看该作者 |倒序浏览

案例分析销售人员绩效考评 B企业的前身为国有制药广，是一家集中药材萃取、加工、生产和销售为一体的制药企业，以生产加工中药普药为主。随着企业高层管理者现代管理理念的增强，B企业本着“合作、创新、诚信”的经营理念，在各个方面都取得一定的进步，市场占有率也有所增长，产品开始销往全国各地。B企业的短期目标是要在三年内，把公司发展成为销售业绩突破2亿，名牌产品3到5个的中药生产企业。但是，公司组建销售队伍是刚刚开始，所以在销售队伍的组建过程中，缺乏市场经验，盲目学习、照搬其他企业的模式，没有人才储备。在短短的一年当中更换了两任销售总经理，销售部门人员流失率居高不下，最高达56％。产品市场占有率还是偏低，生产出来的药品有时甚至会出现长时间的滞销，造成资金积压，出现资金周转危机。B公司的高层管理人员聘请了销售和人力资源方面的专家对企业销售管理进行了诊断，发现公司对销售人员的人力资源管理工作存在许多问题，特别是绩效考核部分。下表是B公司销售业务人员岗位说明书。销售业务员岗位说明书岗位说明书部门岗位名称岗位编号销售中心销售业务员 X_2003 职务描述岗位概要区域内销售工作岗位职责 1．依据省区工作计划，制定个人工作计划 2．按照公司要求，完成销售总指标及重点产品销售指标 3．执行公司营销策略，开发客户，实现产品覆盖率计划 4．做好客户服务工作 5．掌握产品知识，培育销售技巧与人际技巧 6．确保按时上报各类报表 7．注重团队合作，为建立高绩效的团队作贡献 8．执行公司的各项规章制度考核要点 1.销售指标的完成情况 2.客户发展及维护 3.执行能力、沟通能力和学习能力任职要求大专以上学历，医药或相关专业，有亲和力、执行力案例讨论：请为销售业务人员确定业绩和能力态度绩效考核指标，并设计考评表及评价标准。参考答案案例背景 1.B企业的短期目标：在三年内，公司销售业绩突破2亿，名牌产品3到5个的中药生产企业 2.B企业目前现状：销售部门人员流失率居高不下产品市场占有率还是偏低生产出来的药品有时甚至会出现长时间的滞销出现资金周转危机 3.现状产生的原因：销售队伍的组建过程中，缺乏市场经验盲目学习、照搬其他企业的模式没有人才储备 4.专家诊断结论，对销售人员的人力资源管理工作存在许多问题，特别是绩效考核部分案例分析 1.销售业务员工作要项：计划、产品销售、开发客户及客户服务销售技巧、报表、团队合作、执行制度 2.岗位说明书考核要点：销售指标的完成情况、客户发展及维护执行能力、沟通能力和学习能力比较上述两点可看出计划和团队合作应列入考核销售业务人员可能的指标：工作业绩指标：销售(营业)增长率、销售指标完成程度、重点产品销售比重、销售费用的控制、老客户维持率、新客户开发率、销售回款率、客户满意度工作能力指标：业务知识、判断能力、公关与沟通系能力、计划能力、文字表达能力工作态度指标：责任意识、纪律性、积极性、自我开发意识、团队协作意识考核表职位编号 XS01 职位名称销售员绩效周期被评价人评价日期评价人评价维度评价指标权重得分折合分数业绩 100/70 销售(营业)增长率 60 重点产品销售比重 10 销售费用的控制 5 老客户维持率 5 新客户开发数 5 销售回款率 10 客户满意度 5 小计 100 能力 100/15 业务知识 30 判断能力 20 公关与沟通系能力 20 计划能力 30 小计 100 态度 100/15 责任意识 30 纪律性 20 积极性 10 自我开发意识 20 团队协作意识 20 小计 100 改进方向备注评价标准评价指标 A （100-----81） B （60---80） C （40----60） D （20----40）销售(营业)增长率超过目标25%以上超过目标10%--25% 介于目标 -10%---1 0% 低于目标10%以上重点产品销售比重～～～～～～～～销售费用的控制低于目标20%以上低于目标5%---20% 介于目标 -5%---5% 超过目标5%以上老客户维持率超过目标25%以上超过目标10%--25% 介于目标 -10%---1 0% 低于目标10%以上新客户开发数～～～～～～～～销售回款率～～～～～～～～客户满意度～～～～～～～～业务知识具备该岗位及相关领域的精、深的专业知识精通该领域的专业知识基本上具备该岗位的专业知识知识水平低于本岗位的要求判断能力公关与沟通系能力计划能力责任意识把工作作为己任，不逃避、不推卸责任工作能负责到底，不必指示监督完成任务能认真负责完成工作任务，指示监督完成任务对工作不认真，逃避推卸责任纪律性事事都遵守公司规章制度，并能制止违章行为能很好遵守公司规章制度，并能做好表率基本上能遵守公司规章制度经常违反公司制度积极性自我开发意识团队协作意识绩效目标范例结果承诺目标 1．在组织中提高工作质量 a)在……之前 b)浪费的工作量(或返工的工作量)不超过x％ 2．降低XYZ部门的维修成本 a)定义一个预防性维修程序(在某日期之前) b)减少X％的维修超时(在某日期之前) c)降低Y％的成本(日期) 3．在保持传输和运送效率的同时提高内部邮件服务的经济性 a)成本减少x％(在某日期之前) b)减少用户抱怨率 4．安装一种可以为客户、组织及服务功能提供连续分析的、改进的会计系统 a)截止日期 b)为制定正确决策及时提供有效的准确信息 5．缩短保险声明的平均回收期 a)截止日期 b)15～20个月管理者确立绩效目标清单应该做的不应该做的 •把个人目标与部门和组织目标相联 •共同设置目标并让被考核者知道 •如果环境变化，绩效目标也能进行修改 •收集信息以至可以设置与发展水平相适合的目标 •设置特定的、可测量、有挑战性的且符合实际的目标 •设置可控数目的目标，讨论每个目标的重要性和优先顺序 •讨论为实现绩效目标个体所需的能力 •要求个人提出实现复杂绩效目标的行动计划 •设置考察目标进展情况的检查点 •对完成目标的标准达成共识 •设置能提高未来绩效的目标 •设置目标时考虑到发展的需要 •赢得员工对每一个绩效目标和能力的理解和接受 •设置目标只顾岗位要项，忽略整体情况 •不经讨论就将绩效目标提交给员工 •设置太难或太容易的目标 •设置太多或不重要的目标 •没有讨论个人计划如何完成目标就设置太复杂的绩效目标 •忽略完成目标的方法 •假设被考核者能明白管理者的意图或知道什么对组织更重要 •设置目标时对被考核人过去的绩效太苛刻 •接受不能导致持续发展的目标，或不能实现却要由员工负责的绩效目标原则正确做法错误做法具体的 Specific 切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的 Measurable 数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得有行为导向的action-oriented 绩效目标是根据组织战略层层分解得到的目标实限的过程应有行为约束与组织战略无关无行为约束切实可行 (realistic) 在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标限期过长有时限的 Time—bound 使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念