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民营企业人力资源管理的问题与对策探析

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发表于 2008-10-30 10:43:00 |只看该作者 |倒序浏览

在我国，民营企业作为一支有生力量，其发展已被纳入国民经济发展的总体战略。但是由于历史的、社会的各种主客观因素，目前的民营企业还面临着诸多问题。我国的大多数民营企业只是设立人事部，即使设立了人力资源部的企业，许多仍然停留在传统的人事管理阶段。只重视销售和生产，人事管理只是为销售和生产服务，处于从属的、事物性的、非战略性的地位。这是我国绝大多数民营企业共同的特点。 1．民营企业的管理现状及困境 1.1民营企业面临激烈的人才争夺随着中国加入WTO，国际跨国公司与国内企业更公平地站在同一起跑线上进行交易和竞争。目前，上海、广州等地的猎头公司大把大把拿到跨国公司的“挖人清单”。他们把目光盯在了主要竞争对手：即所在地的国企、民营企业中的核心人才；许多高校校园里诸如摩托罗拉等大公司的专场招聘会频频召开。强大的经济实力和先进的管理模式使跨国公司具备极强的竞争实力。国有企业经过几年的改制、改组、改造，已确立了“以人为本”的用人之道，许多国企实行为人才设计职业道路的策略，通过推行技术入股、管理入股，为人才构筑利益共同体，以增强团队竞争力量；构建市场经济条件下的先进企业文化，注重感情留人、机制留人。这些大大提高了国有企业参与人才竞争的筹码。 1.2人们的择业观阻碍了民营企业引进人才人们对在市场上自由竞争的企业身份抱有一定的偏见，对民营企业缺乏认同感。由于受传统观念的影响，许多人在择业换岗时，墨守着陈旧的思维方式。2001年，中国社会调查事务所对江苏、浙江一带大学生作的一项调查显示：除2%想自己创业的“不就业族”外，学生中有23%准备到国有企业，39%拟到外企，19%期盼在行政事业单位，只有17%想到大型民营企业一试身手，至于中小民营企业几乎无人问津。 1.3民营企业家存在较多问题。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。很多民营企业家缺乏长远的发展目标，没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借个人的主观意志作为评判一切事物的标准，顺我者昌，逆我者亡，其结果必然是企业形不成凝聚力和战斗力，员工来得快去得也快。民营企业家的目标多元化是其又一致命硬伤，看见什么东西赚钱，就不假思索地一哄而上，结果往往是赔了夫人又折兵，大伤企业的元气。这在很大程度上归因于企业家求富心理和个人英雄主义的膨胀，认为自己干什么都是行家里手，结果适得其反，过去的成功往往成为其发展的桎梏。 1.4民营企业自身也存在着诸多问题。 1.4.1观念陈旧，缺乏认知。一些民营企业对人力资源管理的重要性缺乏认知，缺乏依靠人才发展民营企业的长远眼光，对人力资源的开发缺乏足够的积极性和主动性，大多数民营企业往往只满足于现状，不愿花人力、精力、财力去引进高素质人才，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用。只重物质的奖惩而忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。 1.4.2家族式管理，缺乏凝聚力我国大多数民营企业仍采用传统的家庭式管理模式，任人唯亲，效率低下。因为民营企业人力资源受到血缘和地缘的限制，专业技术人员和管理人员比重较小，主要管理者的素质也比较低，缺乏现代化的知识和思维，导致高层决策短视，甚至决策失误，不能作到科学决策、民主决策。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。” 1.4.3欠缺人力资源战略规划近几年我国民营企业的发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干的匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。 1.4.4人事法规政策淡漠很多民营企业在管理方式上仍处在经验管理阶段，在管理上藐视人事法规政策，民营企业的建章建制、医疗保险、社会保险管理不健全。是员工缺乏归属感、稳定感。部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大换血，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民营企业甚至害怕员工在其企业工作时间过长，民营企业将要给予起较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。 2．民营企业管理的对策分析 2.1从企业发展战略的角度，正确认识现代人力资源及开发管理问题。要在观念上深刻认识人力资源不仅是自然资源，而且是一种重要的资本性资源。人力资本的投资效益高于其他一切形态资本的投资效益。人力资源部门是一种服务、咨询和开发性部门，而并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心智能。企业要对人力资源进行战略性定位，把人力资源规划纳入企业中长期战略规划之中进行统筹管理，把企业人力资源管理者作为决策层，促使企业重视人才、尊重人才，合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业发展同步。 2.2树立“以人为本”的管理思想。现代人力资源管理与传统人事管理的一个重要区别就是对员工实行人本化管理。企业要树立“以人为本”的理念，做到知人善任，唯才是举，适才使用；使个人潜能得到充分发挥；关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理；让人力资源管理部门参与企业经营管理战略的制定及发展过程的监督。 2.3改善家族式管理，举贤任能，唯才是用。不可否认，在民营企业经营模式中，家庭式经营目前仍占有重要的地位。但民营企业要想有长远的发展，必须跟上时代的变化，在观念上应冲破宗族观念的束缚，举贤任能，大胆起用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，努力塑造知识型的团队。 2.4提高民营企业家的素质。国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5%的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内的企业家只有5%接受过专业培训。企业家的素质有些是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分，人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。同时，民营企业家也应走出思想上的误区：即所有权与经营权不能分离。大多数民营企业家并未接受过专门的企业管理训练，实践感受比较丰富，而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，民营企业家应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的经营发展。 2.5建立和完善人力资源管理体系。1.制定企业人力资源计划和长期的人力资源规划，以满足企业长期和短期经营发展的需要。2.给员工创造学习和发展机会，加强对人力资源开发培训工作的管理，提高培训的实效。3.建立公平的绩效考评标准。制定科学合理、切实可行、公正公开的绩效考评标准。合理公正的评价工作业绩。4.建立有效地奖酬制度和激励制度。以往，民营企业主要采用物质激励的方式，而忽视了精神激励的价值。但企业的长远发展离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用。民营企业要以薪酬和福利等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行进行不断创新。例如，在企业中，破除家族式统治和家长式管理，尊重和相信员工，采用授权与民主参与的激励方式，注重员工自我价值的实现，稳定员工的基础队伍，提倡合作与交流的团队精神，让员工有归属感；采用情感激励方式，使情、理、法、权相结合。只有这样，才能真正地尊重员工，充分调动员工的积极性和创造性。 2.6建立和谐的企业文化，增强企业的凝聚力。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上先进的管理，更谈不上人力资源管理，企业文化建设不仅仅是提出几个口号，它的实质是将文化转化为企业制度，并进行有效的管理。在人力资源管理方面，要将其渗透到招聘培训、考核和薪酬各项制度中去。企业文化的构建有外在和内在两条途径。外在途径的主要手段是依靠全体员工的力量，通过企业的对外传播活动，向社会辐射企业的影响，打造良好的企业形象并为创立企业文化提供良好的外部环境。企业的自我完善则是创立企业文化的内在活力。企业需要进行的内部改造工作包括设计组织机构、树立企业精神、培育团队精神以及开发企业的素质。 2.7政府在扶持民营企业发展方面应做好以下工作。党的十七大报告指出：“毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展。”因此，作为政府及政府相关部门，应为民营企业发展创造良好的外部环境，加强对民营企业的正确引导，促进其整体素质和管理水平的提高，从而促使民营企业人力资源管理水平的提高。（1）制定相关法规，消除业主的后顾之忧，保护其合法经营所得的财产，保障我国民营经济持续稳定的发展。（2）进一步建立健全维护民营企业劳动者权力和利益的法律法规，加强法律、法规的监督实施。（3）进一步加大对《劳动合同法》等法律、法规贯彻执行情况的监督检查力度。（4）对民营企业员工社会保障的管理问题，政府必须制订出切合实际的管理办法，彻底解决一些民营企业员工得不到社会保障的问题。作者：bauer008