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' K; {1 i' x9 Z- Y" }# _- I' x; i9 H; A Y# Y6 z
前段时间为某企业提供组织管控的咨询服务，涉及到企业的部门职能设置时，大家意见不一，其中一位领导坚持自己的部门设置方案，并言：“我们这个行业的XX外企，500强企业，他的部门设置就是这样的，为什么我们不能学习借鉴他们呢！”
( o) a+ Q; q' ]; |0 j% W; i
4 `' M1 V E( v6 v$ c3 q可能我们在别的场合也能经常听到这样类似的话语“IBM的管理体系就是这样设计的，我们要学习借鉴”、“GE作为全球最优秀的企业，他的人力资源管理实践我们就应该学习”等等之类！; Q3 }" H* j+ f! y# ~" w! x
3 f8 U& Q+ F8 Y* a7 q
那么我们应该向这些优秀企业学习吗？[b][u]向他们学习什么[/u][/b]？6 U# ]* a! R6 n) _9 Z( R
, H: ~; c g# {; [. k. q我的观点：一是要向优秀企业学习；二是要清楚向他们学习的不是其具体的管理体系和管理方案，而应该[b][u]学习其体系设计背后的逻辑[/u][/b]！& |1 |! n ^5 [+ t7 B! q
. k4 J. j# K6 J& R0 F每个企业所处的产业环境、产业环节、竞争环境不同，发展历史、发展阶段、发展方向不同，人员素质、管理理念、信息化平台不同，怎么可能照搬别人的方式呢？所以我认为，需要向先进企业学习的不是他们现有的管理体系，而是其先进体系背后设计的逻辑！3 I3 ]* F H- Y" r. ^
3 o! E; F1 T& d. m% |! Z+ {, r0 D
这个“背后的逻辑”说起来比较抽象，举个例子说明一下：
$ f+ q8 n& U8 a+ O+ H7 Y8 \7 Q2 {: t6 H9 ]- P( I, A
大家都知道美国3M公司是以创新而著称的，据3M大中华区总经理余俊雄说：“3M在创新管理方面有5大步骤：首先要找对人；其次是拟定目标，好的目标是执行者和领导达成共识；第三是赋予资源，譬如资金、培训、时间等等；最重要和最困难的一点是，领导者要懂得授权——把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事情。如果领导者总是对员工的做法予以否定，员工怎么会有创造力？最后，事情做得好一定要给予肯定。失败了怎么办？做错了怎么办？没有失败哪有成功，这时候领导一定要鼓励。”
( P% p# l1 O) U) e! X7 g
. v: ^( t% x4 h" k8 ?4 a0 y从上面的这个案例，我们能从背后看到什么管理逻辑呢？
' u) a) c) V ^/ _2 }4 R
$ ~$ |9 I* T) ~5 a" j/ A A! Y! E依据我对企业管理的观察和管理咨询经验的积累，我觉得可以分析判断出五点结论：0 i# _0 d4 U! O* B3 ^2 V
[b][color=#000000]一是[/color][/b]所有的管理活动都是环环相扣的，企业如果希望将企业发展成一个持续创新的企业，就需要系统化考虑相关管理体系的构建；9 u C a8 g7 _
由此，[b][color=#000000]第二点[/color][/b]就是企业高层领导者首先需要率先示范，过程性的参与一些企业重大或者示范性较强的创新活动，学习“商鞅立木”的做法，持续推动创新活动开展；$ I! ~. z" w, p* S2 @5 \
[b][color=#000000]第三点[/color][/b]，领先的创新型公司一般都建立了创新管理体系，如上述余俊雄谈到的“人＋目标＋资源＋授权＋激励”
6 n# a) y+ G% U* W[b][color=#000000]第四点[/color][/b]，通过多种形式创新激励机制的建立，积极鼓励创新尝试，可以容忍失败，但不容忍不创新；
! X* f% C4 }, p. K$ N- K- z[b][color=#000000]第五点[/color][/b]，通过机制建立和内部传播，形成优秀创新理念和创新文化氛围，使得创新成为企业的成长“基因”。% E; ] E" {" s; g9 D2 i% z% Z
8 s9 m. s' i O4 G, D& T; F
所以，如果企业只看到500强企业的一些外在的管理活动，如上面所说的“人＋目标＋资源＋授权＋激励”，而没有去仔细分析其内在的管理逻辑和管理假设，简单的去照猫画虎，那“成犬”的可能性就会很大了。
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发表于 2008-7-19 10:23:00
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