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人力资源管理概论

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电梯直达

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发表于 2008-11-4 14:35:00 |只看该作者 |倒序浏览

[size=12pt]现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。[/size][size=12pt]一般认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。另外一种说法，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1、对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2、对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。[/size] [align=left][b][size=12pt] 人力资源管理的发展[/size][/b][/align] [size=12pt]人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。[/size] [size=12pt]一、人事管理阶段[/size] [size=12pt]人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。[/size] [size=12pt]（一）[/size][size=12pt]科学管理阶段[/size] [size=12pt]20[/size][size=12pt]世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。[/size] [size=12pt]（二）[/size][size=12pt]工业心理学阶段[/size] [size=12pt]以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。[/size] [size=12pt]（三）[/size][size=12pt]人际关系管理阶段[/size] [size=12pt]1929[/size][size=12pt]年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。[/size] [size=12pt]二、人力资源管理阶段[/size] [size=12pt]人力资源管理阶段又可分为人力资源管理和战略人力资源管理两个阶段。[/size] [size=12pt]“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。[/size] [align=left][b][size=12pt] 人力资源管理的具体任务[/size][/b][/align] [size=12pt]源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？[/size] [size=12pt]人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。[/size] [size=12pt]目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下六大模块：[/size] [b][size=12pt]一、人力资源规划[/size][/b] [size=12pt]人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 [/size] [size=12pt]人力资源规划的概念包括以下四层含义：[/size] [size=12pt]1[/size][size=12pt]）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。[/size] [size=12pt]2[/size][size=12pt]）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。[/size] [size=12pt]3[/size][size=12pt]）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。[/size] [size=12pt]4[/size][size=12pt]）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。[/size] [size=12pt]人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：人员补充计划；人员使用计划；人员晋升计划；教育培训计划；评价激励计划；员工薪酬计划；退休解聘计划以及劳动关系计划。[/size] [size=12pt]人力资源规划的作用[/size][size=12pt]主要体现在：[/size] [size=12pt]1[/size][size=12pt]）有利于组织制定战略目标和发展规划。[/size] [size=12pt]2[/size][size=12pt]）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。[/size] [size=12pt]3[/size][size=12pt]）有利于人力资源管理活动的有序化。[/size] [size=12pt]4[/size][size=12pt]）有利于调动员工的积极性和创造性。[/size] [size=12pt]5[/size][size=12pt]）有利于控制人力资源成本。[/size] [b][size=12pt]二、招聘与配置[/size][/b] [size=12pt]招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘是一个系统过程，就人力资源获取途径来看，这一过程的实现有赖于内部和外部招聘两种。内部招聘可以实现人力资源的再配置，外部招聘可以吸收新的人力资源。就人力资源的获取程序来看，招聘由招募和选拔两个相对独立的过程组成。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目的，选拔是以使用各种方法挑选出符合组织要求的求职者。[/size] [size=12pt]人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标.人员配置分析涉及人与事的关系,人自身的状况等要素,一般包括以下五个方面的内容：[/size] [size=12pt]1) [/size][size=12pt]人与事总量配置分析.人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应,即有多少事要用多少人去做.但这种数量关系不是绝对的,而是随着社会的发展而变化。[/size] [size=12pt]2) [/size][size=12pt]人与事结构配置分析.人与事的结构配置是指事总是多种多样的,应该根据不同性质,特点的事,选拔有相应专长的人去完成。[/size] [size=12pt]3) [/size][size=12pt]人与事质量配置分析.人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即根据事的难易,繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具有相应能力水平的人去承担.人与事的质量配置不符主要有两种情况.一种是现有人员素质低于现任岗位的要求;二是现有人员素质高于现任岗位的要求.对于前者,可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。[/size] [size=12pt]4) [/size][size=12pt]人与工作负荷是否合理状况分析.人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,使人能够保持身心健康.若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容.无论是工作负荷过重,还是工作负荷过轻,都不利于人力资源的合理配置。[/size] [size=12pt]5) [/size][size=12pt]人员使用效果分析.人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容.一般来说,人员使用效果经常用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。[/size] [size=12pt]根据绩效的好坏以及能力的高低,可以将人员使用效果分为四个区间.针对上述情况,应该采用不同的策略。[/size] [size=12pt]区间1的员工是价值最高的员工,要留住他们,重用他们;[/size] [size=12pt]区间2的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的能力,使其向区间1发展;[/size] [size=12pt]区间3的员工,应找出影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;[/size] [size=12pt]区间4的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前的状况,或通过培训或搞好激励,或者调整岗位,以使人与事匹配.[/size] [size=12pt]在内部配置,调剂仍难满足需要时,就要招聘.招聘工作的核心是实现所招人员与待聘人员的有效匹配.这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来,从而获得理想的人力资源管理效果.[/size] [size=12pt]招聘准备需要做好哪两项基础工作：工作分析和胜任特征分析.[/size] [size=12pt]工作分析是指确定完成各项工作所需技能,责任和知识的系统过程.通过工作分析我们可以确定某一工作的任务和性质是什么,哪些类型的人适合从事这项工作.[/size] [size=12pt]胜任特征是能将某一工作(或组织,文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,某领域知识,认知或行为技能——任何被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征.它包括三方面深层次特征,引起或区分优劣的因果关系和效标参照群体的优劣标准.关键胜任能力的因素包括:认知能力,工作风格,人际交往能力.[/size] [b][size=12pt]三、培训与开发[/size][/b] [size=12pt]一般认为，员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度4方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的工作和任务。[/size] [size=12pt]员工培训强调的是更好地帮助完成现在承担的工作，而员工开发强调的是鉴于以后的工作对员工提出更高的要求，而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动，可以说培训是开发的基础。另外，企业内部员工培训范围比员工开发的范围更广。培训面向的是全体员工，而开发面向的主要是企业的科技、工程技术人才以及主要的管理人员。[/size] [size=12pt]从培训与工作的关系来划分，员工培训与开发的形式主要有在职培训[/size][size=12pt]、[/size][size=12pt]岗前培训和脱产培训。按目的来分，员工培训和开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才培训。按培训对象在公司中的地位划分，其形式还有公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训等。[/size] [size=12pt][size=12pt] [/size][/size][size=12pt]员工培训尽管是人力资源管理中的一个环节，但它又是一项相对独立的系统工程，所以应该采用一种系统的方法，使培训符合企业发展的目标，让培训的每一项工作都能实现企业组织、员工个人以及员工所从事的工作3方面的优化[/size] [b][size=12pt] [img=474,744]http://www.rlzygls.com/UserFiles/Image/培训流程图.jpg[/img][/size][/b] [b][size=12pt]四、考核与评价[/size][/b] [size=12pt]绩效考核与评价均为绩效管理中的环节，完善系统的绩效评价应包括绩效计划、绩效沟通以及绩效考评系统。[/size] [size=12pt]其中，绩效考核是整个绩效管理系统中最重要的一个环节。绩效考核[/size][size=12pt]通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。　 [/size][size=12pt]绩效考核[/size][size=12pt]是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的[/size][size=12pt]绩效考核[/size][size=12pt]，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。　　[/size][size=12pt]绩效考核[/size][size=12pt]是一系列相关概念的总和，它包括：工作要项，绩效标准，评估，评估面谈，在职辅导。[/size] [align=left][size=12pt] 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。[/size][/align][align=left][size=12pt]1[/size][size=12pt]、绩效考核原则[/size][/align][align=left][size=12pt]实施绩效考核时要掌握以下原则：[/size][/align][align=left][size=12pt]公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。[/size][/align][align=left][size=12pt]客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。[/size][/align][align=left][size=12pt]开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。[/size][/align][align=left][size=12pt]差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。[/size][/align][align=left][size=12pt]常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。[/size][/align][align=left][size=12pt]发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。[/size][/align][align=left][size=12pt]立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。[/size][/align][align=left][size=12pt]及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。[/size][/align][align=left][size=12pt]2[/size][size=12pt]、绩效考核方法 [/size][/align][align=left][size=12pt]1）[size=12pt]目标管理法[/size][/size][/align] [align=left][size=12pt]根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。[/size][/align][align=left][size=12pt]2）[size=12pt]叙述法[/size][/size][/align] [align=left][size=12pt]在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。[/size][/align][align=left][size=12pt]3）[size=12pt]图表尺度法[/size][/size][/align] [align=left][size=12pt]选择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。[/size][/align][align=left][size=12pt]3[/size][size=12pt]、绩效考核主体 [/size][/align][align=left][size=12pt] 合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。[/size][/align][align=left][size=12pt]　 [/size][size=12pt]上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。[/size][/align][align=left][size=12pt]同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。[/size][/align][align=left][size=12pt]　 [/size][size=12pt]下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。[/size][/align][align=left] [size=12pt]自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。[/size][/align][align=left][size=12pt]　 [/size][size=12pt]外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。[/size][/align][align=left][size=12pt]4[/size][size=12pt]、绩效考核的信度与效度 [/size][/align][size=12pt]1[/size][size=12pt]）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。[/size] [size=12pt]影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。[/size] [size=12pt]2[/size][size=12pt]）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。[/size] [size=12pt]为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。[/size] [b][size=12pt]五、薪酬与福利管理[/size][/b] [size=12pt]所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 [/size] [size=12pt]“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付形式，它包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。在具体使用这些货币性薪酬工具时一般配合公司的经验策略、人员策略等一系列发展策略，尽量来利用各种薪酬手段扬长避短。而非货币性薪酬体系能得到广泛使用，是因为它对货币性薪酬体系进行了补充，加强了公司的经营、激励目标，同时，其适用面十分广泛。[/size] [size=12pt]　　薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。 [/size] [size=12pt]　薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。 [/size] [size=12pt]1、[/size][size=12pt]敏感性[/size] [size=12pt]薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。 [/size] [size=12pt]2、[/size][size=12pt]特权性[/size] [size=12pt]薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。 [/size] [size=12pt]3、[/size][size=12pt]特殊性[/size] [size=12pt]由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。 [/size] [size=12pt]薪酬管理的内容[/size][size=12pt] ：[/size] [size=12pt]1[/size][size=12pt]、薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要； [/size] [size=12pt]2[/size][size=12pt]、薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平； [/size] [size=12pt]3[/size][size=12pt]、薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理； [/size] [size=12pt]4[/size][size=12pt]、薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带； [/size] [size=12pt]5[/size][size=12pt]、薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。　　[/size] [b][size=12pt]六、劳动关系[/size][/b][b][size=12pt]　[/size][/b] [size=12pt]劳动关系[/size][size=12pt]是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。从广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。从狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。劳动法律关系的一方（劳动者）必须加入某一个用人单位，成为该单位的一员，并参加单位的生产劳动，遵守单位内部的劳动规则；而另一方（用人单位）则必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其报酬，提供工作条件，并不断改进劳动者的物质文化生活。[/size][size=12pt]劳动关系的内容是指劳动关系主体双方依法享有的权利和承担的义务。其中主体双方在法律地位上的各自独立相互平等关系赋予了职工参与企业管理的权力。企业劳动关系的内容，按员工与企业结合的不同阶段分，主要包括了：[/size] [size=12pt]1、[/size][size=12pt]企业与员工结合的双向选择方面；[/size] [size=12pt]2、[/size][size=12pt]企业与员工结合后以及分离后双方的权责利关系[/size] [align=left][b][size=12pt] 人力资源管理的意义[/size][/b][/align][align=left][size=12pt][/align][size=12pt]在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：[/size] [size=12pt]1[/size][size=12pt]、通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。[/size] [size=12pt]2[/size][size=12pt]、通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。[/size] [size=12pt]3[/size][size=12pt]、培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。[/size] [size=12pt]实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。[/size] [size=12pt]目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。[/size] [size=12pt]我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：[/size] [size=12pt]1[/size][size=12pt]．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。[/size] [size=12pt]2[/size][size=12pt]．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。[/size] [size=12pt]3[/size][size=12pt]．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。[/size] [size=12pt]4[/size][size=12pt]．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。[/size] [/size]