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工作也激励

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电梯直达

楼主

发表于 2008-12-24 11:38:00 |只看该作者 |倒序浏览

[size=14px]同样一个员工在通过充分激励后发挥的作用相当激励前的２倍至３倍。通过激励，可以更充分地发挥员工的技术才能，提高员工工作的有效性和高效率。其次，管理者要学会让员工自己说了算当然，这里的意思并不是对员工放任自流，而是让员工学会自己根据公司发展，结合本职工作制定出弹性的工作计划，然后自己管理自己，完成即定目标。传统目标管理的办法,是自上而下进行的,优点是可以将公司目标进行层层分解,落实到部门和岗位,缺点是缺乏灵活性,目标相对是固定的,但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成,从而引起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大程度的阻碍了员工的主动性与创新精神。为了解决这样的矛盾,管理者要充分授权,给予员工更大的权利和自主空间,可以让员工制定弹性的工作计划,自己来安排完成目标的时间和方式,并可以在一定程度内进行目标调整,从而充分调动员工的积极性,激发员工的工作热情和创造性。再者，管理者要学会用沟通将企业与员工整合对于员工来说，让员工知道公司近期的经营业绩和重大事项,不仅可以使员工及时了解公司的情况,尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和剌激员工,激发大家的荣誉感和归属感。同时，也可以及时的了解到员工的工作状况和心态，有效的对员工的工作进行指导和纠正，确保员工工作的正确性和效率的提升。早在20年前,迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议,每月举行一次,公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题,很尖锐的问题,必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统,虽然有些复杂,但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通,解决一些棘手问题,提高高层管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度,对管理者来说,是一个巨大的挑战。因此，必要的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话,回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”?之类等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“开放式”表达意见和发泄抑怨的途径,其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。总之，激励能够提高员工的工作绩效，由于绩效的提高，企业的利润就会增加，反馈给员工付出的回报也就会增多，以后员工又会更加努力地工作，这样会形成激励——努力——绩效提高——满足——再激励的良性循环。有人说，企业员工如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近于奴役，提高了员工的士气，员工就会自觉地在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业发展尽心尽力，从而有利于企业生产目标的实现和超越。因此,管理者要根据员工的要求,适当的进行授权,让员工参与更复杂、难度更大的工作,一方面是对员工的培养和锻炼,另一方面也提高了员工满意度。当然，激励的方式有很多，物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。工作激励只是其中之一，但这种激励企业无需增加太多投入，只要因人而异合理安排、灵活运用，更会达到无“薪”也激励的效果，更能有效的提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要,但是作为管理者，还必须掌握其它的激励方法，尤其是那些把工作本身变成激励手段,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前企业员工在解决了温饱的问题以后，他们更加关注是工作本身是否有吸引力——工作内容是否有挑战性，是否能显示成就，是否能发挥个人潜力，是否能实现自我价值。因此，注重工作本身所具备的激励作用，并能卓有成效的在工作中运用，是尤为重要的。 [/size]

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沙发

发表于 2008-12-24 11:39:00 |只看该作者 |楼主

回复：工作也激励

首先，管理者要学会让工作更具有挑战性没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。事实上，很多员工对自己所在的工序已经驾轻就熟，操作已得心应手，他们希望有更多机会展示自己的技能，也愿意承受更高的挑战时。因此，企业应该适时给予机会，让他们不仅仅只从事一道工序，而可以参与更多道工序中来，这样，不仅提高了员工的主动参与的积极性，还能为企业储备更多的“多面手”。在企业出现紧急生产瓶颈时，他们便成为了重要的生力军。这样的员工越多，企业的生产能力就越强，各个生产环节便不会出现梗阻的现象。因此，企业培养多面手员工具有重要的现实意义。企业要培养多面手员工，最有效的方法就是在企业推行工作激励。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。很多企业管理理论的研究者都认为，优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得他们的工作在社会上很高尚，他们担负着某种使命感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的身心或肢体的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。他们通过工作而感到自己是某种最美好最优秀事物的一部分，他们生产品质优良的产品，他们的价值得到普遍承认和赞赏，在这种情形之下，这样的员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。为了激励员工，让员工保持最佳的工作状态，在工作中增长才干，英特尔公司经常让员工调换工作，这个做法让“英特尔”企业保持一种流动的状态。因为公司一直在超速运行，它的产品周期为６个月，企业的每一个职工都要有极强的适应力，为了让新工更快地适应快节奏运转的工作环境，“英特尔”公司规定在一个周期之后，新工就要转换另一个工作岗位，他们以此方式来培养多面手职工。英特尔公司的工作激励方式是值得我们借鉴的。作为国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现，实行计件工资的员工，其能力通常只发挥２０％—３０％，仅仅是保住饭碗而已，因为许多员工只满足于计件不少于其它员工就行，因此他们会很容易寻找很多理由来使自己懒惰。

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