查看: 2291|回复: 1

企业如何运用人才测评技术

1487 主题	107 听众	4万积分

榜眼

Rank: 29

签到天数: 104 天

[LV.6]常住居民II

注册时间: 2009-9-7
最后登录: 2023-5-16
积分: 43756
精华: 0
主题: 1487
帖子: 1965

电梯直达

楼主

发表于 2016-7-5 10:41:45 |只看该作者 |倒序浏览

每个公司在发展的过程中都会遇到人才测评和选拔的不同方面的问题。也许是不知道如何评价一个员工，也许是不知道从哪几个方面进行测评。在这种情况下，企业不仅要建立完善的人才测评体系，更要懂得如何运用人才测评技术。运用好人才测评技术，就能对企业达到很好的人才选拔和人员配置。

某大型钢铁集团设计院在人员评价和任用方面遇到了一些问题，领导不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。在引入外部评价体系的过程中，发现大多人才测评体系较为抽象，多为定性评价描述，落地实施困难，无法有效对钢铁冶金方面的人才测评提供一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的人才测评体系，管理者遇到了一些困惑，主要包括两个方面：应该从哪几个方面评价员工？如何对员工各方面的能力素质进行测评？这也是很多钢铁冶金企业在人才测评过程中的困惑和难题所在。在这样的背景下，领导提出了“建立人才测评体系”的咨询需求，经过多方了解和深入沟通，该设计院领导决定邀请华恒智信进驻企业，帮助企业搭建一套科学、合理的贴近于钢铁冶金行业的人才测评体系。

那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的人才测评体系是如何确保落地实施的呢？与外界的人才测评体系又有何区别？

某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100多个项目获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。

随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并没有得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的难题。

随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗位上，将不能胜任岗位的人员调到合适的岗位或是进行边缘化，从而达到优化人力资源配置，实现人岗匹配，促进企业的不断发展。

通过与该设计院不同层级的人员进行多次深入访谈和分析，华恒智信顾问专家了解到，目前该设计院欠缺一套科学合理的人员评价体系，领导在评价员工时更多的是依赖主观印象，而且不同人员对员工的评价标准也有较大的差异，举例来说，小王和小李分别是A部门和B部门的一名普通员工，在进行人员评价时，由于A部门领导的要求较为严格，小王的综合打分为80分，而B部门的领导要求相对较低，小李的综合打分可能是90分，但实际上，客观来讲可能小王的综合能力比小李要好一些。这就产生了不公平的现象，员工也私底下抱怨，也有员工反映，“会干活不如会表现”，甚至该设计院形成了一股在领导面前争相表现的风气。在领导困惑不知道该怎么评价员工的同时，员工也迷惑自己的发展和提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。

到底该从哪几方面评价员工？该如何进行评价？这些问题已经成为该设计院管理者的难题，因此，在高层领导的要求下，设计院引入了外部常见的能力素质模型，希望能够通过能力素质模型的应用对员工进行合理的评价，但是在应用过程中又产生了新的难题：外部的能力素质模型无法落地。华恒智信顾问专家指出，外部常见的能力素质模型多为定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。

基于人员评价方面所存在的诸多问题，该设计院领导提出了搭建人员评价体系的咨询需求，并通过多家咨询公司的深入了解和对比，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能通过华恒智信的专业力量帮助企业建立科学合理的人才测评体系，选拔优秀人才，并为人才培养提供指导，以为企业发展提供人力资源支持。

通过深入的沟通和访谈，华恒智信的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行了梳理和总结。该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面：

第一，应该从哪几个方面对员工进行评价？也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不能委以重任。

第二，应该如何评价员工？目前，该设计院对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素质模型过于抽象，掺杂了太多定性描述，对能力的优劣判定多以“很差”、“较差”、“较好”、“很好”等标准进行划分，无法给评价员工提供依据。这也是设计院管理者的头疼问题之一，到底该公平、公正的评价员工呢？有的员工练就了“表现”的本领，在领导面前总是表现的负责、认真、执行力强，但是被提拔或委以重任之后又总是不能胜任，但是这些“表现”的真伪又该如何辨别呢？有的员工工作业绩不错，年年都能完成所指定的目标，工作质量也能达到要求，但是被提拔之后却“败下阵来”，这也是很多企业所面临的难题。基于这些难题，设计院领导也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。

第三：如何基于人才测评对优秀人才进行培养？人才是企业发展的第一动力，但是，目前该设计院对人才的培养较为欠缺，培养缺乏针对性，其现状基本上属于“优秀人才多上两堂课，普通员工少上两堂课”，对优秀人才到底需要哪些培养，应该怎样培训等问题并没有找到自己的答案。因此，设计院领导提出希望能通过对人才的科学合理测评对人才培养提供一定的指导作用，以选拔、培养真正的优秀人才，搭建一支高质量的优秀人才队伍。

通过深入了解该公司的行业、工作特点以及人员特点的基础上，针对管理者提出的咨询需求，华恒智信顾问团队经过深入的探讨、分析和数月的辛勤工作，为该公司定制了一整套完善的、能落地的人才测评体系。

1、评价什么？——从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价。

针对“评价什么”的问题，华恒智信专家顾问团队指出，从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价。其中，职业能力包括解决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，专业技能根据各岗位所需要的核心工作技能确定。

多个评价维度涵盖了员工核心能力、专业技能、工作态度、职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。其中，对核心能力和专业技能的评价有助于深入了解员工的实际工作能力，有效评价员工的岗位胜任能力；职业意识侧重对员工职业思维的评价，以加深对员工职业发展及职业行为的深入评价。

在选取了评价维度及每个评价维度下的评价指标后，华恒智信顾问专家团队对每一个评价指标的概念及要点进行了详细的描述，以加深评价人员对各个评价指标的了解，帮助其梳理出每个评价指标的关键点所在。

2、怎么评价？——工作情景下的科学评价

如何对人员进行评价是该设计院领导的核心问题，虽然对各个评价指标的概念和要点都进行了详细的描述，但是在具体人才测评的过程中，到底该如何评价员工仍是一大难题，管理者对什么样的表现是好的，什么样的表现是不好的仍然存在疑惑。针对此，华恒智信顾问团队结合多年的咨询实践经验和专业研究经验指出，员工的行为表现在很大程度反映了其具备的核心能力素质。基于此，华恒智信顾问专家团队经过过年的总结和咨询实践经验，创新性地提炼出的最能判断员工能力表现好坏的差别点，即在具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通过员工具体工作情景下的行为表现，即可对员工的具体职业能力/意识等进行一定的判断和区分，以帮助管理者更加直观、科学、合理的对一些核心骨干人才进行评价。

3、怎么划分等级？——明确、科学、可落地实施的等级划分标准

外部通用能力素质模型对不同能力或意识的等级描述多为定性描述，也即对同一行为点的不同程度的区分，对不同等级的划分集中在“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词的区分上，在落地过程中主观因素的影响过大，难以保证公平、公正的对人员进行评价。与外部素质模型不同，华恒智信在能力素质模型等级标准的制定上，十分注重直观性、可行性和具体性，顾问专家团队设计的能力素质模型中，不同职业能力/意识/品德的等级是以各个等级的关键行为点为区分标准。处于不同等级的员工，其行为表现必然存在差异，找到每个等级的关键行为点，并加以准确描述，使得评判标准也更直观化，这样管理者在对员工进行评价时依据各自的行为特征即可对应到相应的等级描述中。同时，对员工提供了有效的行为引导和提升的方向。下图以“执行力”的等级描述为示例：

4、怎么培养人才？——建立针对性的分层分类的培训体系

不同类型、不同层级的岗位工作职责有着较大的差异，岗位所需的能力素质要求也存在差别。华恒智信顾问团队结合该设计院的工作特点，基于对各岗位人员能力素质的科学测评，帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对不同类型、不同层级岗位的特点，结合具体人员的人才测评结果针对性设计培训内容及培训方式，以进一步提升培训体系的针对性，力求利用有限的培训资源获得最大化的培训效果，帮助设计院搭建一支优秀的人力资源队伍，为设计院的大力发展提供有力的人力资源支持。

人才测评是人力资源管理的基础建设工作，对支持员工的发展及多个环节的人力资源管理业务（比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等）都有着直观的作用。但是，在实际建立和实施的过程中，如何界定能力标准、如何行之有效地展开能力评估等是很多企业管理者的困惑所在。

该案例中华恒智信提出了从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合人才测评，对具体评价指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，并创新性的提出了“情景维度”的设计思路，在科学、有效的评价人员的基础上，也给员工提供了自我提升的方向。经过一段时间的运行，该设计院管理者对华恒智信设计的钢铁冶金行业的人才测评体系的落地实施效果非常满意，并给予了华恒智信高度的评价和认同。
更多精彩内容请关注华恒智信公众号！