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“组织化”：迷途该返

    中国目前有相当多的企业在经历着一个称之为“组织化”的阶段，或者说是由“做生意”到“做企业”，到“做事业”的转变。典型表现举例：开始较大规模地聘请外部职业化人才或经理人；明确治理结构，划分层级和汇报关系；部门和岗位设置细化且繁多；制订大量的制度；领导人去上EMBA和各种培训课；公司开始推行各种体系工程：质量体系认证、管理体系、软件系统……

    “组织化”当然没错，而且是“做事业”的必由之路。 但在一些轰轰烈烈的举措之下，不同企业的“组织化”结果却大相径庭：有的实现了飞跃，上了台阶；有的却大伤元气，欲回当初而不能。究其原因，是不知不觉走入歧路。例如：借“组织化”之机“分官封地”。白手起家，艰苦奋斗。创业时大家的目标单纯而统一：生存，挣钱，做大。当企业具有一定基础，创业团队中个人价值观的分歧就会显现出来：为什么要把企业做大啊，现在效益不错、衣食无忧不是挺好吗？把公司卖了赶紧套现吧，也该追求一下生活品质了……在各种压力的作用下，“组织化”可能变成论功行赏、分官封地：名片上的头衔得给高一些，出去更风光；以前打出租车就行了，现在得配个专车吧？麻烦难做的事情，就“授权”给下属吧最可怕的是，这种“组织化”损伤了士气、消亡了创业精神。结果，市场上少了一个有特点、有冲劲的团队，多了一个平庸的公司。

    过度“组织化”。一提“组织化”，容易让人想起跨国大公司，如精密仪器般各司其职、严丝合缝。因而，很多企业现学照搬：各方面的制度都要完善，不留管理死角；工作计划得做细，而且要“SMART”；选人用人要对照素质模型；搞个活动要做详细预算、层层审批管理看似“上”去了，业绩却下来了，原来赖以生存的灵活、对客户响应快等优势也不复存在。所以，“组织化”一定得适度，过犹不及。最直接的衡量依据是客户、市场对企业的产品和服务的评价是否下降。否则，将飞机的仪表盘装在汽车上，不单是浪费，而且会翻车。

    伪“组织化”。“组织化”从源头上说是老板（或领导人）的组织化。领导人的胸怀和追求，赋予组织以灵魂和初始生命；有灵魂的组织，反过来兼收并蓄、包容吸收。老板既是组织的首先缔造者，又是组织化的第一被约束者。有的领导人心里只想做老板，偏要披上一件华美的外衣，以“组织化”之名行“个人化”之实。这样的“组织化”，短时期内或许能蒙人，甚至骗过自己，时间一长，无源之水终会枯竭，老板自己也会觉得浑身不自在，赶紧把外衣脱了扔掉。

    速成“组织化”。组织实施“软”“硬”兼施的系统工程，是一个重新审视自己内心的过程，是业务的“组织化”，更是人的“组织化”。而人的变化是没有办法速成的，正如可口可乐总裁所言，“假如现在拿走公司所有的设备和资金，只要留下员工，几个月之内就能重建一个可口可乐。”——正因为有一群组织化的人。同样，如果保留可口可乐的所有组织架构、设备和资金，全部换上新员工，结果可能恰恰相反了。要知道，“组织化”的过程是企业不断提升和发展的过程，切不可抱着完成任务的急躁心态，施猛药、走捷径、出奇招，即使所有员工都经过MBA培训，也不能说明这就是一个真正的、优秀的组织了。

    形而上学的“组织化”。处于组织化阶段的企业，一般初具基础，比较容易“高估”自己。自信满满，难免虚荣一下，赶赶时髦。不大的企业，也得搞个集团公司出来；熟悉的业务，非得找咨询公司出个战略手册；内部有老人不培养，总想着去知名外企挖个经理人过来。从发展的角度看，企业在这个阶段其实很脆弱，抵抗风险的能力很差。形而上学的时髦做法，容易使企业将本来有限的资源分散使用，逐渐丧失特色，也没了比较优势。