康师傅通路升级后的品牌深耕

康师傅在通路上的特点是全面覆盖，把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。

　　“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5％的市场占有率，领先不到2％的市场份额。”面对记者，康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。

　　“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。

　　当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到15％，而康师傅为了保持收益率，坚持30％～40％的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。

　　不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。三年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。

　　“在今天的市场上，我们的份额是32％，而某竞争对手只有14％。而且我们今年的目标是两者出货量要拉大到3：1。”卢说。

　　全通路深耕

　　全通路深耕是康师傅的第一件利器。过去三年中，康师傅至少已投资4000万美元在通路布局上。

　　现在康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有三百多个营业点，近五千家经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。

　　“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”卢回忆说。

　　2000年后，市场上“一夜之间”已经将1300多家方便面淘汰了1000家。

　　“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。

　　“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。

　　顶新集团现在的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

　　此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。

　　现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50％，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。

　　某竞争对手总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。

　　此前，某竞争对手并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。

　　某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场，‘T’线上布点的都市，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。

　　在通路上，某竞争对手采取既保留营业分公司，也保留经销商的方式。都市区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。

　　“相比之下，康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市，某竞争对手与康师傅能打个平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇，它的量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。”上海交大品牌学副教授阎峰评论。

　　新品开拓

　　康师傅的第二件武器就是新品开拓。卢认为，康师傅之所以能将对手甩开，还在于“我们开拓新产品比较积极，开发能力上略胜一筹。”

　　“三年来，在这方面的投入在他们的一倍以上。产品的研发与通路的效率相辅相成，不能割裂。产品好，通路就走得快。通路顺畅、点多面广，就有利于我们及时收集反馈信息，了解消费者的口味，调整新产品的研发。”卢说。

　　“虽然看上去，这是一个技术壁垒并不高的行业，但研发力量是决定性因素。消费者喜新厌旧，口味就是一切。”卢说，“最近三年中，我们新上市的品种占了销售额的45％。”

　　在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选“味味”，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在大陆发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等。

　　“新品推出的空间很大。打个比方，我们注意到有七成消费者对营养型速食面感兴趣，随着大陆民众个人收入增加，消费者对速食面的需求，从以前吃饱就行，发展到现在开始关心速食面的营养成分。”卢解释说。

　　阎峰也认为，“中国市场非常不一样，口味千差万别。但在中国这样一个面的故乡，其实还是有许多文章可以大做特做的。如果研制出类似加州面那样的配方，康师傅就能以很独特的产品冲击全球。”

　　“某竞争对手在进入中国市场常犯了‘老大的傲慢’这个错误。当年，他们把在台湾最畅销的产品带到中国来，认为‘我们爱吃，他们也应该喜欢的’理所当然态度。比方他们将鲜虾面、肉燥面贸然引入大陆市场，结果交了笔不菲的学费。”阎说。

　　此外，从另一个侧面可以看出竞争对手在开发新产品上欠缺力度。

　　2003年下半年，某竞争对手东北区域总经理走马上任，在一份公开的报告中，他坦承：统一目前的症结在于“业务架构重叠，无主力产品，市场价格混乱，与通路互动不足，新产品研发跟不上，政策审批不力”。所以，必须“集中重点产品经营，培育品牌”。

　　品牌深耕

　　品牌深耕是康师傅的第三件武器。“当年在台湾，让人随便说出三个方便面品牌，绝对不会有人想起康师傅。”卢说。

　　为了迅速卡位，在中国内地塑造一个“第一品牌”的形象，1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅年广告支出就达到了3000万。为了将一句“好味道是吃出来的”广告词铺满全国各个角落，顶新在整个1990年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。

　　“我们一直很自信，是康师傅树起了一个行业标杆。当时，康师傅几乎就是方便面的代名词。这种对老百姓的影响力是根深蒂固的。”卢说。

　　“但事实上，2000年前，我们就意识到康师傅在形象上不能再这样下去，必须下决心变一变。所以我们面临的挑战是，对康师傅的品牌再造，也就是对这一品牌的深耕。”卢强调。

　　在康师傅看来，品牌深耕包括三个关键词：品牌策略、产品策略和广告投资。

　　经过近十年的创业，在2001年以前，康师傅在国内知名度很高。但是通过调查，顶新发现，康师傅品牌的美誉度，日渐淡薄。其中，一些竞争对手用低价仿冒品来恶意冲击市场，一定程度上也影响了康师傅的声誉。

　　“我们减少了对康师傅本身的品牌投入。而重新从产品的包装、定位着手，进行广告拉动，在企划上重点突出康师傅能给‘消费者带来美味的感觉’。”卢说。

　　为了凸现这一主题，同时必须细分市场，拉长产品线，给不同的人群把好脉。

　　与此对应的是，在产品策略上，康师傅也进行了结构调整。

　　去年年底，康师傅投资3亿，携手河北中旺，大力开拓农村低价面市场，狙击对手的市场份额。

　　“所谓调整产品利润结构，就是建立高中低各档次的产品利润体系，既保证产品利润，又牢牢占领各层次消费者市场。在大幅度提高业绩不可能的情况下，面对竞争对手的激烈竞争，营销策略必须以保住市场，稳定销售为前提。这是康师傅惯用的营销策略之一，比如，以低毛利产品控制投入比例，用于占领市场；对高毛利产品政策倾斜，扩大其投入力度，以保证销售额等。”阎说。

　　今年第一季度，康师傅不惜血本地开始了在高端容器面的系列延伸。

　　“这次推出的亚洲精选系列品牌，就是遵循了创意突破这一原则。一方面请来凤凰卫视节目主持人陈鲁豫做代言人；另一方面，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面。希望能将它渗入城市白领市场。”卢说。

　　短短一个月之内，康师傅对“亚洲精选”的市场推广费用从4000万上调至1亿元人民币。

　　“消费者的注意力会更容易集中到领导品牌的推广活动中。作为领先行业的第一品牌，领导品牌总是具有分销通路、资金实力、品牌知名度和消费忠诚度的优势。当领导品牌利用各种推广、促销和传播的手段，营造出一定规模的声势，就很容易将竞争者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。”阎峰认为。

　　康师傅对广告的投放素以大胆、甚至有些出格著称。“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了。”卢喜欢把这句话挂在嘴边。

　　与此对照的是，某竞争对手的风格则讲究业绩成长与获利能力的平衡，长于精打细算。
　　“我们每投入一分钱都要有最大的回报，销售、媒体、广告、研发、生产、管理，各个环节都是如此。”统一的华南区域总经理吴一挺曾公开表示。

　　“广告是建立品牌的重要一步。不过，长远来看，康师傅这么做不是没有风险的。尤其是现在方便面行业利润率迅速下降，粮油价格又在成倍上涨。对于渠道的扩张，除了行销人员会大幅增加外，广告、促销的支出也是愈来愈高，近些年，不少地区的广告，从原来地区营业额的2％～3％，现在增加到5％～6％，成本控制越来越难。”对此，一位竞争对手的高层这样评价。