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企业留不住人才，是谁的错？

瑞月

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电梯直达

楼主

发表于 2009-6-8 15:38:00 |只看该作者 |倒序浏览

　　「案例」　　近日，与一位中型企业老板也是我的好朋友聊天，期间他提出了一个问题，就是他有一个新项目要启动，需要招聘研发的人才，这个项目如果找一个有丰富经验的人来做，3个月可以完成，但这个人才的月薪大概需要8000元，如果是同时招聘三个有1到3年经验的人来做，在3个月内也可以完成，每个人的月薪要3000元。他说林岳你给分析分析，该如何做决定。　　以我做事的风格，我通常不会直接给出答案，所以我就问了以下问题：　　1、你老人家是不是打算请3个菜鸟来做，然后项目完成后给炒掉1、2个？答：啊，你怎么知道？！　　2、你这个项目研发成功之后，后续的生产还需要人吗？答：只需要1到2个来跟进就可以了。　　3、你觉得这个项目的前景如何？对企业的可持续发展会多大的贡献？答：前景广阔，基本算是蓝海，贡献将会在1-2年内达到20-30%左右，而且预计增长会很快。　　4、你怎么保证那菜鸟能成长起来担当重任？答：我也不知道，看情况，如果不行就招个有经验的来做，菜鸟全部辞退。　　5、如果招聘有丰富经验的人，你觉得能留住吗？答：难说，因为研发结束后可能工作就会比较枯燥，有能力的人可能会失去激情和积极性。　　6、如果研发结束后炒掉所有人，你的其他技术人员能跟进这个项目吗？答：可能不行，因为这个项目是一个比较细分的行业，用“通才”来做容易出问题。　　7、如果通过创新，这个细分行业的技术人才能否开发新的产品，或者说能延伸到另一个细分行业吗？答：应该可以，但要看这个人才的创新能力和技术基础。　　「解答」　　显而易见，这是大多数中小企业老板的心态，用差不多的人，做差不多的事，得到差不多的结果，发展前景也就差不多是这样了。　　针对以上企业的情况，我给出的建议是这样的：　　A. 明确地列出企业1-3年的发展方向，清晰要涉足的细分市场，以及要用到的人才类别；　　B. 根据目前研发部人才不稳定的状况，改变薪酬结构，建立绩效考核机制和奖惩机制；　　C. 完善研发部门的职位说明书，建立所有人员和新增项目人员的考核KPI（关键业绩指标）；　　D.招聘有丰富经验的人来做这个项目，基本月薪7000元，每月绩效奖金1000，根据项目进度和考核结果计算，外加应有的三险一金和福利；　　E. 招聘面试的时候要做严格的测试和深入的沟通，必要时做背景调查；　　F. 入职后，调1-2个原有的基层技术人员（服务年限最好在2年以上的）做他的助理，要求所有研发进度和配方等信息两人都必须知道，避免项目因人才的突然离职而搞砸，名义上以项目主管的岗位需要他学习管理，以便以后升职；　　G.试用期3个月，也就是项目完成后给予转正，月薪增加200元，另工作每满一年再加薪200，并给予新项目研发，或新的工作职责，继续原来每月1000的绩效奖金，培养成未来的部门领导人；　　H. 一段时间考察后，给这个有丰富经验的人才更多的培训计划，如参加行业专业研讨会、行业展会、国外技术交流会、管理技能培训等等，开拓其视野，为创新产品、新市场找灵感，签订更长的服务合同，即人才离职需要偿还公司给予的培训等福利；　　I. 1-2年后，如果原来研发部经理还合格，那么就另立新的事业部研发部门，让其主持大局，如原经理不行，则替之；　　J. 另外一个重点，新产品研发出来后，营销和销售的作用要发挥到位，否则以上将可能沦为空谈；　　如果按照那个企业老板的思路，也许到最后所有“菜鸟”都会离开，因为没有被炒的“菜鸟”会以为自己已经鹤立鸡群，能够独当一面，就会在枯燥的工作中开始寻找高于3000元月薪以及更有前景的工作。整个项目冒着可能因为没有经验的人来做而夭折不说，对于企业的可持续发展一点意义都没有。反过来说，如果没有一套清晰的考核机制和激励机制，再好的人才也会留不住，因为企业不能给他成就感、满足感和归宿感，人才自然就会感到生活没有奔头。　　企业的发展一定要先弄清楚轻重缓急，明确自己的问题根源。没有清晰的战略方向，就不知道要什么样的人，不知道要什么层次的人，就找不到正确的人，人选不对就用不好，用不好自然留不住，企业发展的瓶颈其实并不是外界给予的，大多数时候是企业家不明白自己企业那副多米诺骨牌的第一个牌在哪里。　　实际上，与过去企业家自己摸石头过河相比，这个时代有这么多外脑可以借力，民族企业的强势崛起并不是一个遥不可及的梦。