中国式绩效管理的六大致命伤

      再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。

　　盲目追求指标量化，时髦方法华而不实

　　从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

　　诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面？也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。

　　反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲

　　绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。

 

      在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。要知道，员工职业生涯发展是绩效管理的终极目标，绩效管理就是为员工提高自身的工作技能所服务的。试问，没有考核者与被考核的双向沟通与互动，技能改进将从何谈起？

　　相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣在绩效管理中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效管理是人力资源一个部门的事。其实，绩效管理作为企业管理的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效管理工作开绿灯，相反却设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给HR部门，使绩效管理过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙，在绩效管理中更是抱着“事不关己，高高挂起”的姿态，冷眼看HR部门唱独角戏。

　　诚然，HR从业者要胜任自己的工作，需要熟悉各个部门的业务流程，但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来，恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说，绩效管理也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想，绩效管理的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作，而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠，因为大部分经理的奖金都是基于部门绩效的。

　　相关措施不匹配，管理方案被迫流产

　　绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效管理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。

      相比绩效管理方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板当然不心疼；而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。最终，绩效管理方案被束之高阁，或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。

　　一言以蔽之，中国式绩效管理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与幻想，但无论这种“空中楼阁”的外形设计得多么完美，也难逃墙倒房塌的夙命。所以，中国企业要真正提升绩效管理的水平，还是应该踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。