本文版权属 邓志华所有
转载请注明: 中人网论坛- 邓志华-( 链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=287060)
离不开的人和不离开的人 目前，国内的多数民营中小型企业，组织结构还不完善，管理也不规范，机制还有所欠缺。在此种情况下，无论你是否愿意，都会存在两种人：离不开的人和不离开的人。 企业当然要以人为本，企业的“企”字就是一个“人”和一个“止”字，没有人，企业就停止了，企业离开人，就不可能是企业了。但问题的关键是，企业需要什么样的人，是见人就要还是择优而取？这个命题并不难解答，稍有人力资源管理理念的人都知道要找合适的人放在合适的位置，即适才适用。 然而，在前面我所描述的那类民营中小型企业中，随着时间的积累，最终产生了离不开的人和不离开的人。 离不开的人，顾名思义，就是企业的生存或发展所离不开的人，这类人一般都是企业的核心人物，一般都是在管理和技术两个岗位上，他们在企业的发展初期发挥了重要的作用，比如同企业主一起创业的技术工程师，同企业主一同攻陷市场的销售主管或企业扩展过程中引进的项目负责人等。他们依托公司的平台逐渐掌握公司的核心技术或者资源，而且他们所掌握的技术或者资源并未在企业内得到传承，并未以此而转变为公司的技术或资源。这从某种意义上说类似于私有，如果他们离开，公司的经营管理将遭受重创受到严重影响，轻则资源流失（丢失客户等），重则停产（技术流失所导致的缺失）。所以他们的重要性不言而喻。 正因为此，这些离不开的人在企业内一般都会存在以下几种现象： 一、轻视制度管理。且不论这类人是否第一个站出来破坏制度，但至少他们不会认同制度，他们的观念里是“制度不会产生效益，只有产品制造过程、销售和服务才能给企业带来财富”，所以他们轻视制度，这种观念会导致几种后果，比如“非故意性违犯制度（虽然难以评判是否存在故意）”、影响企业的“认同文化”等，这些都是不良的影响。 二、保护自身利益。这里所指的利益包括：权力、影响力、资源和地位等等。为了维护自身的稳固利益，他们会拒绝分享资源或传播技术，从而以免失去他们的优势，而得以维持企业离不开他们的现状。而更有甚者，如果他们的优势得到扩张，或者是企业在尝试传承技术或资源的实践失败之后，他们就会利用契机向企业要求得到更多资源或者权力。并且，他们希望依此循环。 如果企业有一天想变革，出于自身利益的保护原则，他们之中的多数人都会变成变革的反对者，除非这一项变革没有牵涉到他们既得利益的重新分配，或者说变革的本身就对他们的权益更为有利。 在自身利益保护的这条原则之下，他们影响到企业的每一次发展机遇。 有些人会想，那为什么企业不安排人员学习他们的技术和分配他们的资源，多数企业的情况是这样的，当企业发现需要这样做的时候已经为时过晚。如果企业与他们之间的这种行为是单一个体之间的行为，他们的对应者会采取保守、冷落等各种负积极的方式逼走企业安排的成员；如果是群体之间的这种关系就更为危险，因为，他们为了利益会自然地组合在一起，形成一个有着相同目标的对抗体。如果发展到无法控制，则会将企业引入危机。 三、功高震主。如果前面描述的两种现象得不到有效控制或解决，这类人就会更加有持无恐，则必然出现第三种情况。此种情况下，企业主已经失去对企业的完全控制能力，如果企业主想找回对企业的完整控制，则需要付出沉重的代价：企业重组。企业的重组过程是一个巨大的风险过程，稍有不慎，企业就会元气大伤，甚至有倒闭的危险。 四、忠诚度差。即使不出现前几种现象，这也是比较多见的一种现象。在企业的竞争中，竞争对手可能会利用高薪来挖取他们的技术和资源，当然，这是由他们人本身的离开而带走，这种情况发生后企业要么也提高薪酬要么就面对技术和资源的流失。如果加薪了，则他们可以期待下一次甚至制造下一次这样的机会了。实事上，企业这样做并不能提高他们的忠诚度，当下一次的引诱来临时，他们还是会表现得难以抗拒。 以上四个情形描述也许并不完全，但至少已经略有大概，那么，站在企业的角度，我们应该如何正视这些离不开的人呢？ 首先，我们应该从形成原因上加以分析，这样才能发现源头所在以便对症下药，要分析形成的原因，应该反问自己以下几个问题： 一、我们的产品有核心竞争力吗？客户选择我们的产品，一定是要符合他们的功能需求，在我们的既有客户之中，如果有某些客户随着一位销售人员的离开而流失（销售人员带走了客户），那么我们的第一反思并不是这位销售人员为什么要离开，更不可能是他离开了为什么要带走客户，而是应该这样问自己：“客户为什么放弃了我们的产品或者服务？”从而检讨我们产品本身的不足。如果销售人员可以带走客户，这说明我们的产品在市场中并没有强大的竞争力，而是这位销售人员在行业中有竞争力，因为他可以随时为新雇主带来客户。客户购买的是产品而不是销售人员这个人，客户选择产品的权衡点，在功能相等的情况下有两个评估的要素，即价格与质量，价格不相等的情况，有些客户会因为低价格而忽略那些小的质量问题，而假使价格相等，那么，很微少的质量差距也会被客户放大，这对产品的市场竞争是致命的。 所要想要我们的产品成为客户的不二选择，我们就应该不断提升我们产品的竞争力，要提升产品的竞争力，首先我们就要保证产品的质量，这样至少可以在同等功能之下增加客户对我们产品的信心，其次，在保障质量的前提下，我们应该追求不断的创新，能改进功能的改进功能，不能改进功能的哪怕是改变外表，总之，我们要“不择手段”提升产品的竞争力，而不是一味地降低价格，虽然利润不单一从销售额（单价的直接影响值）中产生，但谁可否认它是利润形成的主导部分？如果有一天我们做到我们的产品是客户离不开的产品，我们就算是相当成功了。 当我们的产品成为了客户的不二选择，即便是有销售人员离开了，他也带不走客户，因为我们对客户资源的保障已经不再销售人员的本身，而是产品。我们的产品成熟了，根本不用去担心客户流失，甚至，还会有客户主动上门。 二、我们的技术可以传承吗？任何企业都有技术性岗位，特别是制造型企业，技术工程师的作用和地位的重要性众人皆知，然而，企业对于这类人员的过分依赖的担忧正与日俱增，很多企业内的技术工程师如果离职了，企业甚至会有停产的可能。这种状况的形成原因是生产技术缺乏传承、个人化所致，个人的技术不能转变为公司的技术，随着人员的流失而流失。一名机长辞职了，这台机就无人会开了，一个调色师傅走人了，这颜色就无人可调了，种种事例举不胜举。 企业产品创新的过程中还会产生新的技术，而新技术只是单一的被旧的技术人员吸收，那么可能会导致一些不良的后果，比如技术人员跳槽或者要求加薪。 所以无论企业处于何种发展阶段，企业的关键性技术岗位都必须要有技术传承，企业应该从一开始就要求技术人员编写技术文件，并且在文件中有要详细的操作要求和技术参数（ISO中称为作业指导书），并且以此而加强培训（操作人员考核必须要通过），这样就不用担心配方和操作流程的流失，如果条件允许，设立副职，由副职人员协助其工作并且实际操作，让其负责指导。一旦技术工程师离职，工人就可以按操作标准要求继续生产，而副职人员也可以暂代管理。 以上两种措施虽然还不足以弥补一旦技术人员流失的严重后果，但至少可以降低很多风险。 三、我们的人才有梯队吗？每个企业都会存在关键性的岗位，关键性岗位人员的流失会给企业的运作造成重大的影响，所以我们必须要正视人才梯队的问题，如果企业具备强大的人才梯队，任何关键的岗位都只会感觉到压力，而非持才倚重。有些企业担心建立人才梯队会产生更多的成本，而其实建立人才梯队的方式并非单一的靠设立副职、储干等方式，岗位轮调也是一种很好的方式，而且岗位轮调在一定程度上本身就是技术传承的一种补充，所以企业完全可以依据所处发展的阶段量力而行。 核心之所以称之为核心，就是因为可代替性不强所致，通过以上几个有效的方式，结合企业的客观现状，使每个关键的岗位都具有可代替性，那么，企业主就可以暂时安枕无忧了。 四、我们的企业文化优良且深入人心吗？文化是组织成员生存的土壤，不管这块土地是肥沃还是贫瘠，它都滋养着这片土地上生活的人，企业文化就是如此。企业打造了优良的企业文化而且深入人心，那么有违企业文化核心的东西要么枯萎消亡要么就涅磐重生，没有第三种选择。 强大的企业文化内驱力足以改变企业的思维和行为模式，这是无可置疑的。企业具备优良的企业文化并且深入人心，就会形成一种共力，这种共力，可以改变这些离不开的人，可以提高他们的忠诚度，当然，这些都不是主要的，关键是可以让他们认同企业的管理，这样前面所提到的几种措施在执行起来的时候就要容易得到，原因很简单，就是能够得到他们更多的配合。 综上所述，如果一家企业以上的问题都解决了（薪酬等不在本文讨论之列），那么基本上不会存在担心“离不开的人”，相反，企业可能应该分出更多的精力来担心他们成为“不离开的人”，有人会说，那也无所谓啊，成为不离开的人岂不更好，其实不然，有些“不离开的人”对企业的发展也是有害无益或者说害大于益，那么，什么样的“不离开的人”才对企业有害无益呢？ 不离开的人，在这里指的是在一些岗位上碌碌无为的人，这些人中的其中一部分人，在企业的发展早期立过汗马功劳，只是有随着企业的为断发展壮大，他们的观念和能力逐渐与企业脱节，简单说就是跟不上企业的成长步伐。这些所谓的元老，在企业运营中发挥着负作用，不说他们的产值是负值，也至少可以说他们的性价比已经大大贬值。而企业主也多数会念及旧功和旧情，对他们尽最大的容忍，殊不知，这种现象的存在是一种错误，现代企业的竞争日益激烈，残酷的市场竞争需要企业要有强大的竞争力，强大的竞争力又建立在企业的内部管理基础上，而企业的内部管理我们应该以绩效为导向，因为绩效等同于效益，绩效值越高效益就越好，所以他们的存在是与管理目标相违背的。 那么，面对“不离开的人”，我们应该如何合理处理呢？ 有两种方式可以达到有效解决的效果，而且这两种方式比较有趣，就是我们应该先以第一种方式不能有效解决的情况下才使用第二种方式。那么，现在我简要介绍一下两种处理方式。 第一种方式是提升。通过送外进修培训、轮岗等方式提升他们的综合能力或相关岗位能力，使其有足够的能力胜任相关的岗位，使其职业生涯进入第二春。如果通过第一种方式还不能提升他们的能力，那么只能让其提前退休，但在这里要强调，“不离开的人”也要分为两类，两类不离开的人的处理方式略有不同，包括培训的投入成本或者是选择劝其退休还是辞退都要以此为据。参考条件就是他们是否曾经对企业有功、为企业的发展作出过突出的贡献。如果有，当然就是培训的成本投入较高，培训效果达不到也是让其提前退休，退休工资照给、福利照给。但如果只是一些混了很多年的“工龄性元老”，那么，培训的投入成本相对就会较低，培训了还不行的，那么就只能辞退，当然，应该给的补偿一定要给。 综上所述，其实在企业主的眼里，“离不开的人”和“不离开的人”这两种人他都希望不存在自己的企业，但现实中毕竟存在太多这种情况，这是不可回避的。 看到这里，你是否也应该想想如何面对这两种人了呢？还是你已经在思考你自己是属于企业内的哪一种人？其实，无论你是何种身分——企业主还是职业经理人，两种人都要避免，如果你是企业主，就不要企业里有这样的人，如果你是职业经理人，就不要成为这样的人。 | 
窥视卡
雷达卡
发表于 2010-11-26 11:26:40
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡