企业内部审计、内部控制与财务风险防范

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发表于 2009-8-7 14:18:00 |只看该作者 |倒序浏览

基于项目的目标绩效考核与管理实务
 【开课城市】北京  深圳
【开课时间】2009年8月14日-15日 2009年8月20日-21日 
【培训对象】公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。
【课程背景】
 没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！
 您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？
【课程特色】
  课程以讲师自身近十年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。
【课程对象】公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。
 【课程大纲】
传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别
一、项目绩效管理的地位和作用
1.1 项目绩效考核与管理的状况
1.2 什么是项目绩效
1.3 项目绩效考核与绩效过程管理
1.4 项目绩效考核的三个阶段
1.5 项目绩效管理的目的
1.6 如何做好项目绩效管理
1.7 项目绩效管理体系架构
1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理
 二、基于项目的绩效考核体系设计
 2.1 项目绩效目标设计方法
2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计
2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI
2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI
2.1.5 项目成员的考核KPI
2.1.6 IT类项目KPI
2.1.7 研发类项目KPI
2.1.8 工程类项目KPI
2.2项目绩效考核KPI权重设计
2.2.1 何为关键项目绩效指标
2.2.2 项目成员KPI设定步骤
2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则
2.2.4 成功项目绩效的KPI指标与权重设计
2.3 项目绩效考核方法设计
2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 无法“量化”时如何考核
2.3.4 可“量化”与可“衡量”
2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法
2.3.7 研发项目的文献考核法
2.3.8 项目化组织的内部结算考核法
2.4 项目绩效考核的区间设计
2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合
2.4 项目绩效考核的区间设计
2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合
2.5 项目绩效考核的组织与周期设计
2.5.1 项目绩效考核的组织设计
2.5.2 公司领导在项目绩效考核管理中的作用
2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体
2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核
2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计
2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别
2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈
 三、项目绩效考核与管理体案例研讨
 案例：项目绩效考核的依据与基础
案例：项目定性目标设定的不解之谜。案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例
 四、项目绩效辅导与绩效沟通
 4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲
4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法
案例：低绩效项目成员的辅导
4.3 项目绩效考核的八大误区
4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
4.6 项目考核如何与职能部门关联
案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理
案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？
 五、项目绩效考核结果的应用和反馈 
 5.1 项目绩效考核与激励分配的关系
案例：项目绩效奖励的设计
案例：项目激励的及时性
5.2 项目绩效结果应用的前提条件
5.3 项目绩效结果应用的形式与方法
5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤
5.5 项目绩效面谈的六个要点
案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？
案例：项目绩效面谈中的表扬与批评
案例：项目绩效面谈中争执的处理
 六、项目绩效管理过程
 6.1 项目绩效管理过程模型
6.2 项目绩效管理的全过程演练
案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程
6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）
6.3.1 项目后评估内容与评估流程
6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法
6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍
6.4 项目绩效管理全景应用案例（二）
6.4.1 研发项目的述职报告制度与考核体系
6.4.2 研发人员绩效考核
6.4.3 产品开发团队的绩效测评
6. 4.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核
【讲师介绍】
  陈老师，MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司项目管理部总经理，资深新产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。《项目管理技术》杂志编委，CTA（剑桥国际培训师）。陈老师多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。
  近期培训服务过的企业有：陈老师曾提供项目管理咨询和培训的部分客户有：中国石化、中国移动、朗讯、爱立信、NEC、宝钢国际、中国网通、夏新电子、南方路机、群鑫机械、五星集团、实达电脑、丝丽雅集团、江苏交通科学研究院、国家电力科学研究院、慧聪国际、嘉里粮油、兴业银行、中国建设银行、平安保险集团、建设银行福建省分行、潍柴动力、中航信、龙岩卷烟厂、中国食品药品监督管理局、片仔癀药业、海星电子、瑞典特瑞、佳通轮胎、柳州五菱、三安电子、山东铝业、中铝瑞闽等。
【报名方式】       1．培训费用：2680元/人（含培训费、讲义费）   2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671     3．值班手机：13683686366   张老师；传真：010-51411743   4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表   5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程   6．网址：<A href="http://www.china-cxpx.com">www.china-cxpx.com</A>（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）
 
 
 
郎咸平、金融危机和经济结构下滑、中国商业模式战略研讨会
 【课程时间】2009月20日-22日
 【课程地点】北京
 【课程费用】金融危机特惠价：3800元
 【参加对象】董事长、总经理、副总经理、总监、中高级主管以及其他对该领域感兴趣的管理人员
        【课程目标】
郎咸平指导后30年，坚定你转型信念和方法，颠覆市场/行业边界，规划新赢利模式。
?任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。
?中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。
 
【课程纲要】
 一、从“颠覆”到“蜕变”，“三轨制”商业赢利模式设计与操作
第一轨：创造客户
●以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间
 第二轨：改变行规
●研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业模式
 第三轨：切割竞争
●分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果 ●商业模式设计与转型实施成果—威丝曼集团案例
 二、商业模式设计与转型实施成果—威丝曼集团案例
 ●2006年4月，威丝曼集团邀请郎咸平教授到公司演讲，为推动威丝曼《快速响应商业模式改造》项目的开展进行方向和思想上的统一；2006年6月，维新研究院高级首席顾问韩永生教授正式实施威丝曼《快速响应商业模式》咨询式培训。从06年9月份开始威丝曼尝试从“定位—锁定模仿—采版—改版—选款—下单—外协生产—入库—配送—销售—反馈—动态调整各环节”，构成一个自动适应的动态调整的供应链闭环系统，实现了从服装开发到上市只需10-20天，且每周都有8-12款新款上市，上市销售2-3周即采用流沙模型进行转场，整体上实现商业模式转型，取得了比较大的利润结果。
第一模块：跳出有形商品陷阱——只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争
●成功企业不可学习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项竞争力，不懂整体模式分析；思维的局限直接影响赢利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破“产品、技术、人才、资金” 的虚幻制约，围绕“行业本质”不断创新和建立商业赢利模式。
●金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策
●危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向
●案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战 　　 　　产品集成化模式⑴：“渐进外溢”——整合产业链，渐进多元化，优化成本结构 　　产品集成化模式⑵：“以高冲低”——以积累势能为本质，从中低端赚取利润
●案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上 　 　商品体验化模式⑴：“流程体验”——以流程扩大市场规模，以体验来分割市场 　商品体验化模式⑵：“感观体验”——建立从感观-情感-行动-联系的全体验实践
●案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑，耐克，阿地达斯，化妆品
　品牌精神化模式⑴：“亲密伙伴”——产品人性化的终点就是成为伙伴型依赖 　品牌精神化模式⑵：“寄托幻想”——刺中客户幻想神经，创造无限差异空间
第二模块：突破现有市场边界——只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功
●在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，减少投入就降低竞争力的恶性循环，重新定义需求才能突破恶性竞争。
●客户越细分市场越小，没有绝对优质客户，因为获得被关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注的客户你只要你付出百分之五十。
●掌握国家宏观调控本质及各种调控手段对经济和行业企业的影响进度/方式/比例等要素的预测方法，就能自己根据变化把握趋势；
●世界级企业的决策中枢-构建战略总部，形成以商业赢利模式为中心，以资本战略和人才战略为两个基本点的组织决策系统；
●突破客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户
　　第一步：突破常规思维——跳出现有客户，争取不被满足的客户 　　第二步：重构客户方法 　　　　①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户 　　　　②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义
●突破需求边界——只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功 　 　　第一步：突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求” 　　第二步：重构需求方法 　　　　①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求 　　　　②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换
第三模块：颠覆既定行业规则——按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出
●如果光是解决好内部问题，但并不能使之转变成为外部的竞争力，这样等于干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的变革，而不通过系统建设将之转化成内部能力，那么竞争对手完全能够一夜之间模仿后并超越。因此，最为关键的是如何把内部变革变成外部竞争力。
●我们习以为常的行规存在着客户抱怨，你若能解决了客户的麻烦，客户就一定会的拥抱你;行规给客户造成的伤害越大，你对客户的吸引力也就越大;
●改变行业规则对接客户抱怨——提出客户无法拒绝的黑手党提案
　　第一步：寻找企业和客户之间界面的行规。 　　第二步：分析客户对哪些行规最为愤怒？而且又是你平时置之不理的 　　第三步：要事先考虑好解决客户愤怒后的负作用 　　第四步：谨防解决这些麻烦会给自己造成麻烦
●改变运营模式对接新行业规则——通过内部改造，让竞争对手不敢模仿
　　突破运营模式限制——争取局部绩效最佳，企业整体利润就能最大化吗 　　突破生产运作限制——各岗位资源效率最高，生产整体绩效就最大化吗 　　突破项目研发限制——按分项目计划推进，总项目或工程能准时完成吗 　　突破供应配销限制——产品库存越靠近客户，市场响应供应效率最佳吗
 【讲师介绍】
   郎咸平香港中文大学首席教授，著名的世界级公司治理专家，美国沃顿商学院博士，曾执教于国沃顿商学院、纽约大学、芝加哥大学等，原长江商学院首席教授。
   汪俊宏北京大学客座教授，维新（香港）研究院专家委员会主席，世界级公司治理与战略专家，原美国美林高级顾问，为众多世界性企业提供商业模式战略咨询。
   韩永生北京大学客座教授，维新（香港）研究院首席顾问，中国科学院博士生导师，中国最资深的企业运营与流程专家，百丽集团/海尔集团/雅戈尔集团常年顾问。
【报名方式】       1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）   2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671     3．值班手机：13683686366   张老师；传真：010-51411743   4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表   5．备注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程   6．网址：<A href="http://www.china-cxpx.com">www.china-cxpx.com</A>（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队） 
 
 
企业内部审计、内部控制与财务风险防范 
 
【培训日期】2009年8月14--15日   2009年8月21--22日   2009年9月26--27日   2009年9月28--29日
【培训地点】上海  深圳  上海   深圳
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】董事会、监事会成员；负责内部控制和内部审计部门的经理、主管；总经理、财务副总经理以及其他高级经营管理人员；财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士
【课程背景】
    如何确保企业经营的效率和效果？     如何确保企业财务报告的可靠性？     如何保证企业始终遵守法律法规？     如何保证企业资产的安全？     如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？     如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？     ……     为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可持续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采取风险管理的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。 
【课程收益】
    通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，具体可以概括为以下几点：   ●通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识   ●掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进   ●掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点   ●掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险   ●深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统“防火墙”
【课程大纲】
第一部分：企业内部审计篇
一、内部审计的基本概念
  1）内部审计的概念   ●概念   ●目的   ●内部审计与外部审计的比较
  2）内部审计的发展阶段   ●控制   ●控制结构   ●企业风险   ●企业风险管理流程
  3）内部审计的角色   ●监督者   ●检察员   ●协助者   ●咨询师
  4）内部审计过程   ●理解期望   ●分析经营状况   ●确认程序与风险   ●分析程序与风险   ●汇报与跟踪
  5）基本审计方法   ●与管理层讨论   ●实地观察   ●审阅书面资料   ●抽样测试
二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题   ●审计通知书与审计业务约定书   ●审计计划   ●重要性与审计风险   ●内外部审计的评价、协调与专家的使用   ●审计抽样   ●审计证据   ●审计工作底稿   ●审计报告   ●审计质量控制
三、内部审计具体准则讲解   ●内部控制审计   ●舞弊的预防检查与报告   ●后续审计   ●内部审计督导   ●结果沟通   ●遵循性审计   ●分析性复核   ●风险管理审计   ●人际关系   ●内部审计的控制自我评估法   ●内部审计机构与董事会或最高管理层的关系   ●内部审计机构的管理   ●经济性审计   ●效果性审计   ●效率性审计 
四、内部审计实施中需要关注的几个问题   ●符合性测试与实质性测试   ●重要性、审计风险与审计抽样   ●不同类型审计的特殊考虑
第二部分：企业内部控制篇
一、内部控制概论
  1）内部控制的概念   ●内部控制的一般概念   ●COSO报告的定义   ●内部控制的种类
  2）内部控制的属性   ●职责分工   ●实物接触控制   ●内部核查   ●充分的书面记录   ●恰当的授权
  3）内部控制的种类   ●按控制性质分   ●按控制内容分   ●按控制地位分   ●按控制功能分   ●按控制时序分
  4）内部控制的设计原则   ●相互牵制   ●协调配合   ●岗位匹配   ●成本效益   ●整体结构
  5）控制点与控制技巧   ●一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处   ●一般控制技巧
  6）总结：内部控制的局限
二、内部会计控制规范总揽
  1）内部会计控制规范（试行）   ●基本规范   ●货币资金   ●销售与收款   ●采购与付款   ●工程项目   ●担保   ●对外投资 
  2）内部会计控制规范（征求意见稿）   ●成本费用   ●存货   ●预算   ●固定资产   ●筹资 
三、业务流程重组
  1）流程重组的症状   ●市场份额下降   ●交货期延长   ●竞争能力降低   ●生产率降低   ●客户满意度降低   ●环境剧变
  2）流程重组的步骤及各步骤的操作要点   ●制定重组策略   ●流程设计   ●实施   ●效果评估
  3）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）   ●了解市场和客户   ●制定愿景和战略   ●设计产品和服务   ●市场营销   ●生产和配送产品及提供服务   ●向客户开票收款及提供服务   ●人力资源管理   ●财务管理
  4）业务流程图   ●业务流程涉及的部门   ●工作内容及步骤   ●部门间的相互关系   ●业务文件   ●业务流程图操作手册示例
四、内部控制实务
  1）常见的舞弊类型   ●虚报冒领   ●阴阳发票   ●无中生有   ●侵吞不报   ●模仿签字   ●假公济私   ●瞒天过海   ●里应外合   ●暗渡陈仓   ●混水摸鱼   ●偷梁换柱   ●张冠李戴   ●监守自盗
  2）内部控制的设计步骤   ●确定控制目标   ●整合控制流程   ●鉴别控制环节   ●确定控制措施
  3）内部控制实例详解   ●货币资金内控设计   ●销售与收款业务内控设计   ●生产循环内控设计   ●采购与付款业务内控设计   ●筹资与投资内控设计   ●预算控制制度   ●成本控制规范 
  4）建立内部控制系统必须考虑的重要因素   ●控制环境   ●内部牵制   ●内部审计   ●财务内控
第三部分：企业财务风险及防范篇
一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析 
  1）财务风险的一般概念   ●财务风险的概念   ●财务风险与经营风险的区别
  2）财务风险的种类   ●筹资风险   ●投资风险   ●资金回收风险   ●收益分配风险。     3）财务风险的特征   ●客观性   ●全面性   ●不确定性   ●激励性
  4）企业财务风险成因分析   ●环境影响   ●资产结构与资本结构不合理   ●财务决策失误   ●管理人员认知偏差
二、财务风险的评估与控制
  1）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
  2）财务风险的控制与防范措施   ●分配法   ●回避法   ●转移法   ●降低法   【讲师介绍】
    章老师，中国人民大学MBA，中国注册会计师（CPA），注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。章老师目前为浙江大学、上海交通大学总裁班特聘讲师。历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州某会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生，先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为数百家企业提供企业内训服务，此外成功举办过数十次大型公开课。章老师的授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
    章老师曾服务过的部分客户有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、江都市发展与改革委员会、台州市经济与贸易委员会、常林集团、江西焦化集团、江西长运股份、浙江大学、扬州大学、扬州教育学院等。
 【会员报名】      1．培训费用：2500元/人（含培训费、讲义费、茶点费）   2．报名电话：010-51600571  010-51600671  010-51264223   3．值班手机：13683686366   张老师；传真 010-51411743   4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表   5．备注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程   6．网址：<A href="http://www.china-cxpx.com">www.china-cxpx.com</A>（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）