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三、一线班组长专业技能提升培训感悟 在2010年的11月中旬至2011年1月中旬，我司进行了《第一届一线班组长专业技能提升培训》，培训的对象是生产部、品控部、物料部的一线班组长，当然，这一系列的课程也是在2010年年度培训计划以内的，想起本系列的培训，真的是感触良多，可以说是有喜有悲啊，喜得是通过本次的培训，公司的班组管理取得了很大的进步，悲的是由于公司长久以来文化氛围的原因，有一些预定的目标没有达到应有的效果，比如建立班组长晋升管理制度，但是总的来说，本次培训还是令公司满意的，现在就来说说本次培训的始末吧。 先说一下企业的背景，本公司快30年了，其实在本人任职本公司的培训专员职位之前，公司是从来没有培训专员职位的，说的不好听点就是根本上没有培训的概念，从来没有进行过比较规范的培训。所以从这个背景上来说，本人的压力还是比较大的，但是正如老大所说，这样的背景有好处也有坏处，好处就是只要你稍稍用点心，就很容易做出一些成绩，因为公司从来没有做过，就算做的不怎么好，公司也会觉得你是有成绩的；坏处就是以前什么培训体系都没有，完全要靠自己去摸索，最难做的是很难改变一些基层管理人员跟中层管理人员的概念，让他们重视培训，很庆幸的是，我在这一方面还是合格的。现在就来说说我司一线班组长的概况吧。通过对一线班组长共75人的培训需求调查分析（调查分析的方式这里不再叙述了，跟文职培训的基本相似），并进行了一次培训前的测试，我得出以下结论： （1）35岁至50岁之间的占45%，22岁至30岁之间（班组长最适宜年龄）的占25%，年龄结构偏大，年龄结构不合理。 （2）小学学历占4%，初中学历占70%，受教育彻底偏低。 （3）从服务年限来看，入职1年至3年的占22%，5年至10年的占17%，10年至20年的占20%，服务年限严重偏长，造成班组长不思进取、创新能力差。（平时的工作也应证了这一点） （4）通过摸底考试，我们得出现阶段班组长基础知识较差，摸底成绩合格率仅为10%（摸底考试非常简单）。 （5）通过访谈，我们得知班组长本位主义严重，沟通能力较差，创新能力差，人员管理能力也较差。 当我得出上述的结论时，非常的吃惊，进而郁闷，跟老大沟通过后，得知这是由于企业长期以来的环境所致（企业的环境是怎样的，这里就不再说明了），正因如此，我们才要下更大的功夫，下更大的决心去做好本职工作。当我把本次调查的结果告知培训需求调查小组后，大家取得了一致的认可——进行班组长培训刻不容缓。我们详细分析了本次培训要解决的问题： （1）加强班组长现场管理、物料管理、人员管理的基础知识。（这是培训可以解决的） （2）让班组长认识到本职工作的重要性，加强责任感，加强团队合作精神。 （3）改善现场5S管理，进行早会制度，加强排拉技巧（在这以前，班组长基本上没有5S的观念，现场摆放混乱，物料浪费严重，产品返工情况经常发生，而且从来没有进行过早会制度，人员迟到现象很严重，生产线上的精神风貌、纪律比较差，班组长排拉技巧差） （4）通过本次培训，建立《班组长晋升淘汰管理制度》。 以上的四个方面是本次培训要解决的问题，前三个，我们在进行了本次培训以后，基本上都做到了，第四个方面由于企业环境的原因，涉及面太大，最后暂缓进行，在这里不再叙述。通过分析本次的培训需求以及培训要解决的问题，我们设计了班组长的培训课程如下：《班组长的定位、作用、要求》、《生产管理务实》、《生产计划与实施》、《现场品质管理》、《现场5S管理》、《现场物料管理》、《早会制度务实》以及一次两天一夜的户外拓展训练（主要加强班组长的责任感，团队合作能力以及沟通能力）。确定了课程，然后就是确定培训评估的方式，我们采取了如下方式（反应层评估不再叙述，没有多大意义）： （1）学习成评估：课前测试（培训前一周）+课后测试的方法（培训后一周），对比两次成绩，看看班组长对于一些基础的理论知识的接收程度。 （2）行为层的评估：分别在培训后一个星期、一个月、三个月对班组长的直属上司、员工代表、以及班组长进行问卷调查和面谈（部分人员）；以及在三个月之内不定时检查5S情况和早会情况。通过上述措施，查看班组长的行为改变。 （3）制定《一线班组长晋升、淘汰管理制度》，目的是能者上、庸者下，建立健康、正常的班组长循环系统，补充新鲜血液，提高班组创新能力。（可惜的是这一措施没有成功，因为班组长整体的水平都偏低，牵扯面太大了） 在确定了上述的课程后，就是培训讲师的挑选，我们确定了以下人员组成的讲师团：行政总裁、人力资源部经理、生产部高级经理、品控部经理、物料中心经理、IE主任，各人分别讲授不同的课程，当然，讲师的选择上我们是下了功夫的，每个讲师都是将自己所擅长的模块（再次提醒，说服某个领导出来授课，沟通很重要。），然后就是开发课程内容，试讲，正式讲授，（不再叙述上述过程）。 在正式培训的过程中，经常会出现这样的情况，某些班组长不能前来听课，理由是生产线走不开，这个时候我们必须提前跟部门主管进行良好的沟通，让他们安排好本部门的工作，当然，如果真的是走不开，我们也不要勉强，比如有一次，一个车间的全部班组长均要安排人员返工，真的是走不开，他们的主管也提前跟我说明了理由，这个时候是允许的。但是跟文职培训一样，我们最后的成绩中有一项是考察平时的出勤率的，无论你是因什么情况，只要没有出席，就会扣除相应的分数，这是强制性的，也是为了激发班组长参加培训的动机。 在进行的本次系列的培训后，我们经过培训效果的评估，发现班组长整体的能力都是有所上升的，有三个地方，是特别的明显的，一是早会制度的务实，全部车间都坚持了每天开早会，虽然一开始开早会会不太习惯，但是，从现在来看，已经习惯了而且出现了良好的效果，迟到人数基本上杜绝，生产线上的士气提高了，公司信息的上传下达有了良好的通道，这是很多的主管对本次培训的结果最满意的地方；二是车间的5S有了很大程度的好转，除了班组长平时的严格要求外，也和我们行政部的同事每天坚持不懈的检查有很大的关系；三是班组长之间的团队合作精神好了很多，以前一个班组长向另一个班组长借人一个人都不肯的现象已经不存在了，以上三点是我们最欣慰的地方。 有一个小插曲是，本来我决定给考试合格的班组长颁发任职资格证书的，但是细想后还是没有颁发（证书都买好了），原因是公司注意到了现在班组长普遍能力的不足以及年龄、学历等方面的不足，要在今后的工作中加速班组长的“血液循环”，有些班组长可能会降级做员工，有个别的甚至会辞退，为了不至于出现劳动关系的纠纷，我跟老大商量后还是决定不颁发证书。现在看来，当初的决定是对的。 从这一系列的培训中，我也得出了两个结论，一是开大课效果不太好。也就是人数较多的课要比人数少的课效果要差，为什么呢？因为双向沟通少，场面比较难控制，所以，培训的人数在20人至30人之间是最好的。二是通用类的课程最好采取拓展的方式，单纯用课堂讲授法讲授通用类的课程，太枯燥了，这里的拓展不一定是户外拓展，也可以是室内拓展。好了，班组长的培训就介绍到这里，当然这里还有关于培训如何宣传的问题就不再说了，因为跟文职类培训差不多，大家可以参考文职类培训的宣传方式。 本帖最后由 小宝19 于 2011-5-18 08:12 编辑 - y3 l0 j9 y2 y! n! e/ \1 U1 t
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发表于 2011-5-18 08:10:52
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