央企重组：价值链上的破茧重生

央企重组：价值链上的破茧重生

北京仁达方略管理咨询公司 

12月15日，中央企业负责人会议召开。国资委主任李荣融在会议上表示，今年以来，共有8组17家中央企业进行了联合重组，企业户数从去年底的151家调整到143家，但之后的重要任务之一仍是调结构，到2010年中央企业要减少到80-100家。同时，他表示此后的重组将继续以价值链为方向，坚持企业资源重组与出资人主导重组有机结合，推进企业结构优化和产业升级。从这个角度来说，央企重组无异是在价值链上寻求破茧重生，在这个过程中央企该注意什么呢？

首先，要选准价值链的核心环节。

价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对企业重要性不同，为企业创造的利润率不同。不同的交易元素对价值链价值增值的贡献不同，决定了拥有不同交易元素的企业处于价值链上的不同环节、地位，并拥有不同的控制权，即各环节企业间控制权的不对等。掌握整条价值链异质性核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。仁达方略认为，在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势，实力雄厚的央企也要遵守这一规律。

对于央企而言，核心价值链应是企业的核心竞争能力，从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。

企业在竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势，抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术或者管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。

要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，面对激烈的竞争，央企必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。

其次，重视延伸产业价值链。

有效进行价值链的延伸，适时促进产业升级与转型，是央企实现可持续发展的必然要求。产业价值链是指在产业生态系统中，由一系列为产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的价值型企业或单元组成的价值创造系统。央企在价值链延伸时可采用多种方式，如纵向延伸、波及延伸、内向延伸、交叉延伸等，不仅包括向增值环节的纵向延伸，还包括空间的横向延伸，以主业为中心，做大做强整个盘子。

以煤炭企业为例，煤炭企业的价值链的延伸不仅取决于企业自身的核心竞争力，而且与其所在区位优势密切相关。按照核心竞争能力理论，核心能力的主要构成因素有：核心技术能力、响应能力、战略决策能力、生产制造能力、市场营销能力、组织协调能力等。根据波特的区域竞争优势取决于生产要素、需求条件、相关产业和支持产业、企业的战略、结构和竞争对手，因其中的战略、结构与企业的核心竞争力一致，而生产要素状况与企业资源获取与整合能力，能否充分利用所在区域的需求条件、相关产业、支持产业、生产要素等因素为价值链的延伸与拓展服务，正是煤炭企业战略决策与管理能力、资源整合能力体现。仁达方略综合两种理论观点来分析，煤炭企业价值链延伸与升级水平的关键成功因素是：战略决策与管理能力、资源的获取与整合能力、开采与加工转化技术的创新能力及资本运作能力。

当然，价值链的延伸收益与风险并存，尤其是价值链的跨区域、跨国延伸，风险更大。因为它不仅面临区域、国际市场的风险，还存在资源获取与扩大的风险，有效地控制资源不仅考虑经济因素，更要考虑政治因素、社会因素。对于央企来说，加大风险管理也是实现战略的重要一环。

再次，加强价值链的管理。

价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又相对独立，使企业的经济活动形成一条真正的“链”——价值链。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，从而达到链中成员无缝整合。一个好的价值链，链中的各成员组合成一个团队，每个成员（团队）都为了实现企业的战略目标。价值链中的各成员合作得越好，就会更好更快地实现企业的战略目标。

不同产品，有不同的价值链；不同产业，也有不同的价值链。相同行业的企业也许可以有相同的价值链，但不同行业的企业，他们的产业价值链肯定不相同。但不论是不同的产品、不同的行业，还是不同的价值链，都需要对其进行有效的管理。所以企业价值链管理不能一味校仿、照搬，要适应本企业的特点，要有自己的创新，要有差异化；根据行业特点，结合本企业具体情况，比如：产品情况、人员情况、资金情况等，因地制宜，制定适合本企业的发展规划战略目标，使企业可持续地不断发展。对于央企来说，为了实现同一个发展战略目标，也必须从上至下必须思想统一，行动一致，不断加强价值链的管理，从而优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。并在价值链管理过程中，不断促进企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。

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