新人绩效日志（2）-销售考核之我见

   对于大多数公司来说，销售部就是公司的利润中心，所以公司对销售部会有更多的重视和期待。整理了一周终于把销售人员的年度考核理顺了，年度考核表也做好了，做这几张表并不是件简单的事情，要考虑到未来的很多突变情况，同时因为年度考核的原则是“季度考核，年度平均”，而每季度不可避免的都有员工异动，所以考核表都要做相应的变更、核对，核对的主要项目是考核主体的资格（是否在试用期、是否符合制度年度考核要求等），这核对的过程是很繁琐的，还好可以借助公司的HR软件。

公司销售人员因负责销售的产品不同分为两部：A部与B部（自定），相应的考核也有两套方案：A方案与B方案（自定），但两套方案大多是一样的，比较不同的是考核指标，主要考虑到产品不同涉及到的考核范围也会不同。

这里说下销售人员的离职率。公司销售人员的月均离职率在7%以内（这个数字是很低的），月均新进率控制在10%左右（以保证公司有足够的销售人员）。一般来说，销售人员的离职率都会很高的，尤其是销售比较“虚”的产品的公司，它们的招人原则大多是“来了就用”。这样，相对庞大的销售队伍一旦遇到“销售萎缩”或“销售颈瓶”就会军心动摇，离职便成了必然。就目前来说，长期的经济危机对销售可谓是致命的打击，“销售萎缩”和“销售颈瓶”普遍存在，国民、企业都在压缩消费支出，一些比较高端的或比较“虚”的产品（比如说所谓的企业软件、奢侈用品等）受到此影响会更大。但一些具体的实物，比如说日常用品、食品等，因为具有价格低、大众化、生活相关性等特点，并未遇到太大的销售打击，甚至很多实业公司的销售量有增无减，异军突起。在这样的情况下，公司销售人员保持这个稳定较低的离职率其实并不会很困难的。

另一方面，我还不能完全确定这个离职率和公司销售人员的考核体系有多大关系（但肯定有关系，而且目前我估计利大于弊），一来我也是不久前才接手销售系统这一块考核的（之前我主要做办公室管理人员绩效的），二来公司销售人员的这些考核体系实施时间也就半年而已，很多数据都还没有收集总结呢！

上面说了公司销售人员的考核方案有分A方案和B方案，首先简单介绍下A方案：

A部销售人员每月进行月任务考核，考核一个指标，其实不用说，大家也知道的。销售完成率必须在80%以上才有资格进行考核，否则得0分！月任务考核奖金取决于销售完成率，高于120%按120%计算（公司设置这个限制其实是很明智的，因为我看了近几个月的销售完成率超过120%的真的很多，这样如果不设置最高限的话，公司的工资成本就会增加很多。当然有人会说有些员工完成了120%就不做下去了，反正多了也一样，其实不是这样的，这就涉及到年度考核了，下面会介绍）。另外，为了更好的维护A部直营系统，不久前公司在目前的月度考核基础上，增加了直营人员（直营主管和直营业代）的月度指标，主管增加了“直营客户应收帐款回收率”指标，直营业代增加了“直营终端门店月度指标完成率”以及“直营终端门店维护达标率”两项附加考核指标，以满足直营门店规范化、精细化的管理要求。

在年度考核中，只涉及到区域主管、直营主管和省区经理（他们是考核的重点，也是完成销售量的核心员工），考核的指标主管为出样率和覆盖率，经理加一个费用率，前两个指标数据由总部销售内勤向各省区销售内勤收集，我只要向总部内勤要就可以了。但费用率就要向总部销售财务分管这个的同事要了，这个费用率算起来是非常麻烦耗时的，我至今还是一知半解的（财务系统一般避免让不相关的员工接触），这也是我为什么刚接手这块就开始做年度的原因，我怕后面大家都会来不及，况且后面人员异动是免不了的，到时再做就真的不能回家过年了。指标数据收集周期前两个指标是季度，费用率为年度，但如果有经理中途离职，也是要做这个年度指标的。刚我说了销售人员每月不会因为完成了120%的销售量就不做下去，是因为年度考核中这个费用率总得分和销售量是挂钩滴，年度总销售量低于80%（超过120%按120%计算，但年度总销售量有几个能超过120%的呢，呵呵~），该项不得分!因为这个他们当然是能销售多少就销售多少了。关于考核的细节方面这里就不便再说明了。

B部考核和A部是一样的，不过在年度考核中，省级经理、省级主管的考核指标中除了费用率，还有重点品项贡献率、现通应收款回收率、销售计划准确率和全渠道开发率，数据收集相比A部会困难很多，原因是因为B部在各省区未设销售内勤一职，所以这些数据只能由一个总部销售内勤专人负责从K3系统（公司使用的企业软件，包括财务、销售、人力资源、供应链等模块）中收集导出。另外，区域主管考核重点品项贡献率和全渠道开发率两指标，直营主管考核重点品项贡献率和现通应收款回收率两指标。

这些就是对公司销售人员考核的一些简介，这些制度实施差不多有半年了，至少在销售系统中员工对制度还是比较有意识去留心的。我想这是一个很好的现象，任何一套制度要进行实施，并且要在实施中能够起效，之前如果没有一个适应期让员工有机会去了解制度，参与其中，那就会受到很多障碍的！

当然一套制度对公司有没有好处，我觉得必须符合两点：一是能提高公司业绩，二是对公司整体管理有促进作用，少了任何一条，都是不完整的！比如说公司的销售人员在月度中只考核任务完成率指标，是一种绝对的结果导向型考核，销售人员将会一门心思的重视自己卖掉了多少产品，这样很可能会造成销售人员之间的恶性竞争，前不久出现的“窜货事件”估计跟这有关系的。同时，这种结果导向型的考核只重视业绩，一旦业绩不好，还会造成经理、主管人员频繁异动（调动、升职、降职、离职等）的情况。为了提高业绩，保住自己，一种结果就是作为管理者的省级经理、主管们变成了一个个的大业务员了，自己忙着跑业务了。他们会想：自己每个月就任务量一个考核指标，不去完成倒霉的是我啊，哪来时间管理下属呢！这样，他们就忽视了对下属的管理和培养，就和管理者的身份脱节了。不过还好，公司对他们还进行了年度考核，这些年度指标没有下属的配合支持，单单省区经理或主管是无法完成的，我想这在一定程度上弥补了月度考核的缺陷吧。所以我说制度好坏的评价标准除了考虑提高业绩外，还应考虑到制度能否对公司的整体管理水平有提高作用。

这些只是我个人的一些假设和想法，到底是不是那样没有长时间的跟踪和总结是不知道的。我之前说过公司销售系统的考核制度是比较成熟的，我觉得目前第一步要做的是经过一段时间要让这套制度完全融入到每一个制度关联人员的心里，不过首先自己得完全明白这些制度，要向销售部那边多了解一些相关信息，这将不会是简单的事情，加油吧！之后才是慢慢的去总结、修改和完善这个制度，那时或许我才是真正的理解了整个销售系统的考核！

看上去说的一套一套的，都是自己上班闲时想想就打下来整理而成的，其实不一定都正确，甚至是谬论，只是希望自己在未来的工作中学会思考问题、总结问题，不要老是停留在表面上看事情。我喜欢在思考的同时把脑子里的这些“成果”写下来，不至于忘记吧，毕竟瞎想也是费了不少的时间啊！这些文字从一个侧面记录着自己职场工作的成长历程，我想我会一直写下去的，当然也愿意和朋友们分享我的想法，哈哈~