跳出敬业度的“沼泽地”

 　   引退业绩不佳从而危及到企业绩效的低敬业度的员工，又要进一步提高对企业发展做出贡献的优秀员工的敬业程度，中国的企业面临着双重挑战。

　　渴望通过激励员工来提高公司业绩的中国企业，不久前可能还没有意识到自己的烦恼。

　　但是，韬睿咨询公司最新的全球人力资源管理调研结果，却把这一隐藏的烦恼摆在了这些公司的桌面上：

　　只有8%的中国员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献。在高敬业度员工中，有41％的人打算留在现在的企业中，但是更多的人（占调查人数49％）则表示愿意接受其它企业的聘任或是正在积极寻找新的就业机会；同时，足足有25%的员工被认为敬业度很低，而且这组人中的60%打算留在所任的企业里。

　　这是个有趣的现象。与其他国家不同的是，在中国留在当前雇主身边比例最高的人群，是那些敬业度偏低的员工。也许是这组人中有相当多的人属于企业中的“闲置人员”一类——那些在职业生涯中已经走下坡路的人，他们留任的原因仅仅是因为不大可能再在别处找到更好的职位了。

　　中国企业无疑陷入了“烦恼的沼泽地”。一方面，那些不能失去的优秀员工在就业市场上非常抢手，流动性很强；另一方面，那些不太敬业、很难给企业业绩带来贡献的员工，却几乎没有流动性。

　　如何做才能够在引退那些业绩不佳并可能危及到企业绩效的低敬业度雇员的同时，进一步提高那些对企业发展目标实现做出贡献的优秀员工的敬业程度？中国的企业明显面临着双重挑战。

　　关联：敬业度与企业绩效

　　公司越来越关注员工的敬业度。

　　因为有证据显示敬业度与公司整体的业绩和成功息息相关。这一调研发现印证了敬业度在提高企业业绩方面的重要意义，同时也显示了员工的低敬业度给予企业带来的风险。从全球来看，调研数据显示高敬业度员工比低敬业度员工相信自己能够并且已经对公司业绩产生了直接的贡献。例如：

　　在高敬业度的员工中，有84%的人相信自己可以对企业的产品质量产生积极的影响，而在低敬业度的员工中，这一比例仅仅是31%.

　　在高敬业度的员工中，有72%的人相信自己可以对客户服务产生积极的影响，而在低敬业度员工中，这一比例仅仅是27%.

　　在高敬业度的员工中，有68%的人相信自己可以对所从事的工作或者所在部门的成本管理产生积极的影响，而在低敬业度的员工中，这一比例仅仅是19%.

　　虽然员工的表现与企业业绩之间的关联并不总是直接的，但毋庸置疑的是，这种关联或显性或隐性的存在于各种类型的企业当中。

　　在全球范围内，此项调研通过惯用的工作环境要素来定义敬业度。包括在这家公司工作感到很自豪等感性因素，也包括理解自己在公司整体目标中的角色等理性因素。但是公司如何建立与员工之间的感性和理性的联系却相当不同，主要依赖于公司的运营所在。

　　另一个引人注目的调查结论是： 在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出四到九倍。

　　这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度。特别是对于企业成本和工作质量来说，低敬业度的消极影响更加明显。对于那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言，低敬业度员工的影响是破坏性的，得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。

　　当员工以高度的积极性参与到正确的行为中，并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业的财务和其他目标时，成果是显而易见的：员工会更长远地看问题，因为他们觉得这对企业和个人都有利。相反，当人们的敬业度不高，并且感到企业的目标与自己无关时，会表现出现较差的职业道德、高离职率和病假率、低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的行为。综合而言，这些分析更多地证实在相似的产业中，拥有高敬业度员工的企业要胜过员工敬业度低的企业。无论是更好的企业业绩激发了员工更高的敬业度，还是员工的高敬业度提高了企业的绩效。总之，可以确定两者之间具有相互促进作用。

　　有效雇用：“环境”留人

　　“有效的雇佣并不仅仅依赖于薪酬和福利，在员工选择去留的时候，职业发展机会、待遇的公平性、工作与生活的平衡等因素往往比薪酬福利影响更大。” 韬睿咨询公司负责提高劳动力有效性咨询业务的常务董事朱莉.鲍尔女士指出。

　　调查显示，员工的敬业度高低与所在国家的经济条件似乎没有必然联系。在经济飞速发展同时工作压力日增的中国地区，仅有8%的员工具有高水平的敬业度。而在德国这种经济增长缓慢的国家，具有高敬业度的员工比例却是中国的两倍（15%）。员工的敬业度在更大程度上取决于与工作场所有关的一系列复杂因素的相互作用。在日本和中国，对员工工作敬业度影响最大的因素则包括：是否存在绩效薪酬系统、是否为员工提供了充分的技能培训和职业发展机会。

　　在中国，随着市场经济的发展，国有企业在经济中的比例日益缩小，员工们逐渐意识到原有的职业发展模式已经不再适用了，这使得培训和发展的机会变成了员工在选择是否进入一个企业时最关注的因素。在不断变化的商业世界里，员工将这样的机会视为稳定与安全的代名词，把它看作是一种竞争中求生存的保障。

　　有较高比例的员工愿意考虑新的工作机会，这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是， 由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会”一类的员工（ 占中国员工的44%） 有机会转变为“积极寻找新工作”的一类，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。

　　如何留住那些帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工？这不仅仅是中国企业的雇主面对的挑战。

　　哪些因素在更大程度上影响着员工的去留呢？

　　“随着中国经济的飞速发展，人们越来越看重学习和培养技能的机会。他们认识到现在所学的知识会在五年内过时，因此要想保持自己的市场竞争力，就需要不断地提升自我。”韬睿咨询公司负责亚洲人力资源服务业务的常务董事倪道博先生说。

　　学习和发展机会以及薪酬是吸引员工加入企业的基本因素。调查发现，员工在职业周期的不同阶段期望从组织中获得的东西是不同的。那些最初吸引他们加入企业的因素与保留和激励他们同时保持高度敬业精神的因素是不尽相同的。但是， 一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前六个重要影响因素，全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现，比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。

　　“一旦员工进入了企业，他们将更加关注‘软性’因素，比如与雇主的关系，工作与生活的平衡和整体的工作环境。”倪道博先生说，“员工在管理方面抱怨最多的是人际和薪酬方面，导致员工离职的因素还包括不合理的工作量，过大的工作压力，难以接近的领导，不明朗的工作前景和对企业商业决策的不满意。”

　　工作环境无疑是企业最需要考虑的因素。调研结果表明，提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍，在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键，因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家，直到现在，中国在培养专业的管理人才方面较为薄弱。

　　员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时的面对的困惑，反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是，在一些员工身上已经出现了这一趋势的逆转：一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。

　　中国员工对于改善工作环境的迫切需求，在受调查的亚洲国家中并不是唯一的。在印度、日本和韩国的员工中，工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的四个亚洲国家保留员工的前五个最主要因素中。

　　用领导力“驱动”敬业度

　　“企业的领导力水平是提高员工敬业度的主要驱动因素。员工需要明确的方向和富有远见的指导，这需要企业高层管理者和基层管理人员的共同努力。调查中员工们普遍认为无论是高层管理者还是基层管理人员都没有做到令员工满意的程度。”鲍尔说。

　　因为近60%受调查的中国员工承认，自己要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开，所以企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。

　　调查详细地评估了员工对于经理的看法。整体来看， 约1/4的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。

　　员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定， 有59%的人赞成，这是吸引员工的第四大重要因素。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定，有58%的人赞成。同时， 这些员工觉得自己的敬业度不高，不管对于他们的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项，仅有40%的员工持赞成态度。

　　如果企业期望提高员工对他们的评价，管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人，这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。

　　比较起日本、韩国和印度，中国员工对领导者的评价更加正面一些。但是如果用一系列软性因素来衡量领导力水平，比如与员工的沟通能力、亲和力、对员工福利的关注等，结果就不是那么乐观了。在这些方面，持肯定态度的员工还不到一半。

　　“随着人才竞争的日益激烈，那些能为员工提供有意义的培训和发展机会的企业将更容易吸引人才。如果这些企业能关注员工的工作环境，特别是注意提高主管和经理人的管理水平，他们将拥有更高的员工留任率和一支高效且高度敬业的员工队伍。”倪道博说，“同时，在像中国这样迅速扩大的市场环境下，员工的工作与生活的平衡问题往往会显得非常突出。雇主需要对这个问题引起足够的重视，因为这个问题对吸引和保留员工而言十分重要。”