如何化解培训与员工跳槽的矛盾

    不少企业的管理者都有这样一个困惑：企业的发展需要对员工加以培训，不对员工培训，影响企业效益；但是，培训后，有些员工的工作能力增强了，又可能跳槽到其他企业。这当然不是杞人忧天。以下是一些企业的成功经验之谈，仅供参考。

    “卖身契”为什么不管用

    要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，规定员工：接受某类培训后在本公司的最矩服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重影响。同时，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被“卖身契”激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心。

    培训开发和职业生涯管理相结合

    麦当劳公司对见习经理一般会进行4到6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；当见习经理升级到二副时，就会有一套5到6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训：当了二三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训：继续升迁，就可能担任营业督导，同时管理几家店；再上升就可能担任营业经理，管一个地区，等等。
    要使人才培训后更加稳定，关键是要把培训与企业的发展和员工个人的发展结合起来，培训决策者要从员工的需求和企业需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训成果，发挥才能，体现价值。

    通过企业观念培训凝聚人才

    联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价饯将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本人计足阿年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还足技能培训，始终贯穿其中的是食业文化的培训。公一J认为企业成功的关键劂素是企业文化存公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，通过理念和文化凝聚人才。
    文化的力量可以浸润到员工的心灵，一旦企业的文化得到员工的认同，将会牢固地树立对企业的忠诚度

    通过建立雇主声誉留住人才

    摩托罗拉公司对接受公司培训的员工离职基本上没有限制。摩托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围何雇主声誉，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。”

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