我写的一篇关于公司绩效管理如何落地的思考，准备给领导看，请诸位提提意见

关于公司的绩效管理如何落地的思考

早在2005年，××咨询公司在对我公司进行人力资源改革咨询时，确定了人力资源的三大支柱体系：岗位管理、薪酬管理、绩效管理。如今，经过5年的发展，我认为岗位管理这一基础建设已经落地、薪酬管理执行也很规范，相对而言绩效管理还比较薄弱。下面我谈谈自己的一点浅见。

目前，我们公司的绩效管理的基础还比较薄弱，主要表现在以下几方面：

1、员工还没有制定绩效计划的习惯

由于大多数部门是职能部门，目前很多员工还不明确自己的目标是什么。另外，有些岗位不是特别忙，这样员工认为没有制定计划的必要性，不会有特别着急的事情要办，兵来将挡，水来土掩就可以了。同时，由于人力资源部没有检查计划，导致员工迟迟不制定自己的计划，有些甚至到年底绩效考核的时候考核计划、考核评估表一起填。

2、经理还没有意识到绩效考核的意义

“绩效考核不是设立表格打分的过程，是提升经理的管理技能的过程。”但是，很多经理还意识不到绩效考核的意义，仍然认为绩效管理是人力资源部强加给自己的工作。应该让经理意识到，科学的绩效考核也是公司规范经营的驱动力，同时绩效考核对于他们本人也是有好处的，能够提升其管理水平。

3、绩效管理注重考核结果，不关注绩效辅导与发展规划

绩效考核结果仅仅与涨工资挂钩，因此员工关注的也仅仅是与涨工资挂钩的考核结果。在考核完成后，公司（经理）没有根据考核结果反应出来的员工一年来表现的优劣点，给（或者指导）员工制定下一（几）年的发展规划，从而使得绩效考核只是年复一年的重复劳动，失去了考核本身是促进员工绩效提升这一根本目的。

结合公司实际，我认为可以有如下改进公司绩效管理的措施：

1、对直线经理进行绩效管理的培训和考核

“离职的最重要原因在于员工觉得在直线经理那里收到不公平的待遇”。而不公平的待遇最直接反应在考核结果的确立上。考核结果如何制定，建议请绩效考核的专家在绩效目标的制定、评估、反馈、培训目标的设立等4个阶段分别给经理上一堂培训课。

同时建议对经理的考核指标中加入一项：对下属员工的管理，这一项将在年终部门经理对经理进行考核的时候，通过人力资源部协助提供其一年来对员工的绩效管理档案，看看经理们的绩效管理是否到位，下属员工的绩效有没有得到提升。

2、绩效目标一定在年初制定，做好目标量化

目标的确定是绩效管理的重中之重。让员工养成年初计划的习惯，可以制定后设立成诸如“1.1版”，允许在年中修改成“1.2版”，但是各种版本一定要保存好，作为绩效评估的依据。

由于管理岗位的目标比较难确定，容易犯“粗、泛”的毛病，建议各种目标做到能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。

3、绩效反馈要及时

每季度、每半年的年中考核档案应该收集归档，年中考核完成后，人力资源部要求经理填写绩效反馈表，必须经理、员工双方确认签字。这样促进经理与员工之间的沟通，使绩效辅导落实到位。

4、绩效考核的结果应该及时兑现

在我们公司，由于受上级主管部门的政策影响，绩效奖金一般要等到5、6月份才能发放，失去了绩效考核本身的激励作用，员工更是把它当成了一种奢望，时间长了容易使员工产生懈怠情绪，在年初至发放奖金的这几个月期间工作积极性不会很高。建议及时兑现员工绩效奖金，发挥绩效考核应有的“激励功能”。

5、绩效结果确定后制定员工发展规划和培训计划

    绩效考核的终极目标是促进员工的发展。考核完成后，应该根据员工的考核结果，看哪些工作完成得好，哪些完成得不好，需要加强哪些技能，以此来制定员工的发展规划表，看看3－5年员工自己有哪些规划，同时为实现这一规划又需要发展哪些技能。

绩效考核落地时间表（本来想写的，但是又觉得这本身是一份建议书，领导认可不认可还不确定，所以等领导认可以后再制定具体时间表^_^）：

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